绩效考核操作指南

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绩效考核操作指南第一章绩效考核的目的第一部分绩效考核的概念绩效考核的操作性概念就是指围绕个人岗位职责，部门岗位职责所进行的衡量评估过程。它包括两个衡量部分：工作成果与工作行为。工作成果反映了履行岗位职责，完成关键绩效指标的程度，是重点；工作行为反映了作为一名益田人所应认同的核心价值观的行为反应。第二部分绩效考核的宗旨与意义绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保障益田人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是深远的，它是推动益田事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化益田事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。

1第三部分绩效考核的目的绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。目前，我们的考核主要针对以下三个方面•设定绩效指标•评估过去绩效•改善目前绩效今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位益田员工的进步与成长•评估培训发展需要•协助计划职业生涯•评估未来发展潜能第二章绩效考核的流程

2持续反馈和指导人力资源部组织绩效评估会议评估人考核委员会决定所有部门的评估结果，各部门在此基础上强迫分布被评估人完成评估，表格原件返还HR部门归档分析•完成指标设定，表格原件返还HR部门归档人力资源部接受评估申诉设定（评估）年度绩效指标•评估人签字•被评估人签字•分管副总/部门负责人签字季度指标设定与评估/培训需求分析（年度）•评估人签字•被评估人签字•分管副总/部门负责人签字设定月度绩效指标/进行考核•评估人签字•被评估人签字•分管副总/部门负责人签字人力资源部综合分析评估结果人力资源部书面通知员工绩效评估结果沟通特殊项目绩效指标设定与考核第一部分绩效考核流程

3步骤一：提交资料步骤二：组织资料、考核委员会会议组织步骤三：述职与考核步骤四：提交资料步骤五：分析，等级投诉步骤六：存档•部门经理在经过认真考虑和充分沟通后向人力资源部提交以下资料：©述职材料（PPT电子文档）©部门考核直接上司的打分电子文档©个人考核直接上司的打分电子文档©下月绩效指标考核表电子文档（部门）•人力资源部负责组织相关材料，呈报考核委员会©各部门的述职材料电子版©部门月度绩效指标考核表打分情况©部门经理个人月度绩效指标考核表打分情况§考核委员会考核前会议确定公司月度等级，确定部门等级比例、月度考核标准与程序•人力资源部负责组织述职会议•述职程序如下：¹人力资源部主持¹每个部门逐一汇报上月业绩指标达成情况¹解答考核委员会提出的问题¹考核，确定部门考核结果¹人力资源部通知述职人考核结果•部门经理在经过认真考虑和充分沟通后向人力资源部提交以下资料（原件）：©部门上月绩效指标考核表考评结果©员工上月个人绩效指标考核表考评结果©上月双向沟通记录表©上月绩效指标变更表•人力资源部对考核结果进行分析•人力资源部接受员工对考核结果的投诉•人力资源部处理投诉•人力资源部依据考核结果，计算个人奖金数额，报计划财务部•人力资源部处理相关记录，建立考核档案并归档以下资料：©公司各部门本月绩效指标考核汇总表©部门（上）月绩效指标考核表结果©员工上月个人绩效指标考核表结果©上月双向沟通记录表©上月绩效指标变更表©绩效考核结果序列表©绩效考核评审事实记录表提交截止时间为上月的月末提交组织截止时间为述职日的前一天时间为每月的月初头三天内（遇法定节假日顺延）提交截止时间为述职后三个工作日内归档截止时间为每月中旬接受时间和分析时间在述职后五个工作日内结束第二部分月度绩效考核的流程第三章绩效考核的分工

4第一部分部门绩效考核的分工–部门负责人•制定部门关键绩效指标KPIs–分管副总•审核部门关键绩效指标KPIs、评估确认完成情况，给以完成百分比，填写相关部分内容并签字确认–人力资源部•收集汇总月度绩效指标考核表，述职材料、组织并确保述职考核以适当的方式进行–考核委员会•按一定的程序评审部门达标情况、分解部门各等级人数百分比，确定部门、述职人的等级

5第二部分个人绩效考核的分工–部门负责人•评估他/她下属的工作完成情况及表现，并就未来指标和改进措施与员工达成共识，签字确认–分管副总•审阅绩效指标和考核事实结论并签字确认–人力资源部•确保考核工作以适当的方式进行，并在部门负责人为员工设定和实现绩效指标过程中予以支持–个人•根据岗位职责和工作任务，项目进度设定个人绩效指标，并和部门负责人（主管）达成一致，签字确认

6第三部分绩效考核的文件管理•部门绩效指标考核表——分管副总处•部门负责人个人绩效指标考核表——分管副总处•员工个人绩效指标考核表——部门负责人处•各表格原件——人力资源部第四部分绩效考核结果的保密性•绩效考核结果的保密是坚持公平公正公开原则的具体表现•部门考核结果将张榜公布–8个部门（A：B：C=2：4：2）；各特殊项目组单列•个人考核结果保密–为了保证机密性，员工的绩效指标考核表只能由主管（部门负责人）单独填写，并且不须任何第三者重新复印或打印。同样，只有相关员工才能为自己复印一份留存。第四章绩效考核的指标设定

7第一部分绩效指标设定应考虑的因素公司战略和指标客户维度指标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程进行改善？指标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？指标测评员工学习提升维度指标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？

8第二部分不同纬度的相互关系利润运作成本销售财务客户满意客户内部流程流程优化内部管理员工建议员工士气气,能力员工学习和创新

9第三部分部门KPIs制定的依据和流程公司战略任务主线公司关键业务流程组织结构图框架部门设置部门职责部门内关键业务流程岗位设置岗位职责岗位工作流程部门内组织结构图公司层面的绩效考核部门层面岗位层面公司KPIs部门KPIs个人KPIs职位说明书依据²与公司KPIs的联系指标是否能与公司KPIs相吻合?²可控性结果是否能在职责范围内可控或影响?²简明性指标是否简单并能被清楚的理解?²可衡量性指标是否能量化?

10第四部分个人KPIs制定的依据和流程•员工个人的绩效指标要结合部门的关键绩效指标•设定指标要由员工和部门负责人（主管）一起共同完成•指标设定要依据SMARTS原则•指标的设定要兼顾业务发展和个人成长，要参照岗位职责与部门承诺的KPIs进行•为保证总体绩效的重点明确，指标的数量不超过5个或6个。关键绩效指标也可以根据重要性进行排序，从而提高整体绩效评估的合理性•个人绩效指标要结合市场变化和业务需要灵活处理，调整方案最终取决于公司管理层的决定指标激励评估教练沟通企业文化企业文化企业文化企业文化流程企业文化是我们益田核心价值观的具体体现，每一位益田人都必须以益田人的方式行事

11第五部分绩效指标的变更处理•部门关键绩效指标变更处理–一般不允许有变更–如果有流程或项目进度方面的问题，参见绩效指标变更表的填写说明•个人关键绩效指标变更处理–指标变更的主要原因在于对潜在的障碍估计不足导致，行动计划缺乏有的放矢，需填写双向沟通记录表记录变更事实–一般情况下，员工个人的变更由主管确认，部门负责人审核即可–一般在每月中期评估时允许微调第六部分给予的建议

12KPIs制定的原则•KPIs指标体系依据不同部门的工作性质与工作思路，应有不同的权重比例分配，权重比例分配的好坏直接影响述职部门的实际工作成绩•依照公司的发展阶段，我们给予以下建议：•关键指标不是工作的罗列，一般应不超过6项–关键指标是能够给公司或部门带来变化、改进的一些突破性的工作概括•关键指标的表述应简洁，概括–关键指标的设定应按动词+名词+修饰成分展开»如跟进威尼斯水、电开通/协调施工部门的水、电开通/跟进xx样板间图形设计效果图、立面图完成等

13指标的衡量标准确定•应围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定–如威尼斯水、电开通以时间确定–样板间装修完成以时间、验收标准和成本支出合理化作为考核标准–采购物料完成可以从供应商评审方面，到货时间和数量、质量等方面进行考核•如果对工作进度和工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的指标或评估结果事后才能采集的–建议单列并作出标记–应主动寻找依据给以支持•建议：当分管副总或部门负责人在某一指标完成情况不能够给以连续分数的百分比评价，建议两者协商，确定衡量标准的几个等级（建议六个或四个等级）并建立等级标准以利于评估

14考核指标的权重分配权重分配应依据工作的轻重缓急程度设置，不宜过于分散或集中–既重要又紧急的事情–重要不紧急的事情–不重要但紧急的事情–不重要不紧急但是常规作业的事情•权重比例按项目由高到低排列–每一正在报建、待建、开工的项目根据项目周期都应列举出来–不止业务部门，管理部门也应根据业务状况安排或提出工作绩效指标•如跨地区作业人力资源供给等分析工作及实际支持工作•前期项目回笼资金工作、项目融资管理工作、待批项目的投资分析工作等•每一关键绩效指标的权重不能低于10%，分管副总（部门经理）对权重具有审核确定权

15让指标达成共识•当对指标达成共识时，应努力使每个人承诺实现这些指标。如果具备以下条件，每个人都会乐意而为之–指标被认为是值得的–每个人参与设定指标–个人的需要在设定指标时得到考虑–每个人知道衡量其指标完成情况的标准•指标只决定结果，主管应鼓励员工自由发挥其创造力（公司核心价值观允许的能力和行为）以完成指标第五章绩效考核的评估操作

16第一部分绩效考核的评估时间•考核者的任务是不断地检查和指导，帮助员工为实现即定的指标而作出努力，这类定期讨论的次数取决于每个员工和不同环境的需要。然而，为了更好的达成指标，一次月度中期的正式评估沟通是必需的。•填写沟通记录表，帮助员工分析潜在障碍，需要的资源支持，以及员工应采取的行动计划–留存，备索

17第二部分绩效考核如何评估•实际完成评价应在和员工沟通讨论的基础上，找出发生偏差的地方和原因•实际完成评价是依据考核标准对指标进行评价，应以百分比表示达到的程度–比如，“组织实施公司5月度绩效考核工作”权重20%，按照考核标准，比如完成了85%，将85%填写在实际完成评价栏中•得分=权重*实际完成评价百分比=20%*85%=17%•将结果相加，即为最终结果得分。比如75%，得分可以定为75分AB结果权重%完成情况百分比A*B=（A1*B1+A2*B2+…+An*Bn）A1B1A1*B1A2B2A2*B2………•重大事项加减分应列出事实依据，给以不超过5分的加减分•绩效指标完成总体评价与改进计划–应指出KPIs完成过程中突出的优点和不足之处–指出没有完成工作的主要原因是什么–针对不足，提出改进计划和建议(一般月度只给予建议即可，但季度则必须给出改进计划，提高办法)•绩效指标结果确认并签字–每一位被考核者有权利知道考核的事实与经过–部门负责人应列举事实和例证来支持你的观点–确保讨论没有被电话、访客等打搅–预备至少半小时的时间进行讨论–讨论面对面成45度角

18第六章绩效考核的申诉处理•绩效考核的签字不代表对考核结果的认可，只代表对考核评估过程的事实记录•申诉处理应在规定时间内（3日）提出，并填写相关表格——考核申诉表，交人力资源部•申诉的处理答复裁决权在考核委员会，由人力资源部收集事实记录，并按相关绩效考核制度执行，5日内给以答复。10个工作日内复议申请，并终裁第七章绩效考核的述职指南

19第一部分述职的考核项•月度考核重点考核KPIs完成质量（100分）–在当月的月末完成本项工作，由部门负责人（主管）将电子文档提交人力资源部-KPIs完成情况反映出部门对承诺之事的执行能力，是部门考核的重点，考核依据分项完成情况，给以完成百分比后，乘以权重得到•述职材料提交时间（5分）–提交资料时间按公司要求，每延迟一天提交减1分，延迟两天减3分，延迟三天减5分，延迟4天取消述职资格。监督打分部门为人力资源部•述职思路（45分）–述职客观性（10分），针对KPIs完成过程中的障碍与不利因素，是否努力调动周边环境和资源，主动解决问题–述职完整性（10分），对于没有列入的一些工作，非重要KPIs的认识与分析，比如没有完成的KPIs的认识，临时增加的任务等–述职的思想性（20分），工作思路的回顾与总结，反映部门工作的整体构想，是针对部门工作计划能力与预见能力的评审–临时增加的任务（5分）记录重大事项加减分

20第二部分述职考核评审程序•部门等级的确定–部门分管副总陈述打分理由与事实依据（占50%）–考核委员会成员发表看法，填写考核打分（组长20%，其他成员30%）–考核委员会进行等级评定，人力资源部监督等级评定的误差(标准差误不高于5分，原始分数不高于15分)•有歧义产生–部门分管副总陈述理由与事实–考核委员会正副组长商议，仲裁最终结果，签字确认•没有歧义，考核委员会组长签字确认•部门各等级比例人数的确定与分配–按照公司强迫分布比例与参考比例分配表及部门等级的实际情况，由人力资源部给出参考值，考核委员会最终确定•部门述职者的等级评定–根据述职者的述职质量和工作责任完成情况与能力，综合考虑确定–根据部门等级按先后顺序转换成60—95分之间的5分一档的分数*80%–个人绩效指标完成情况20%打分单位为考核组长与分管副总（各占50%）–20%指标完成情况中，考核组长与分管副总打分相差4分以上，分管副总解释原因–考核委员会评议，并依据考核组长的意见修改数据，记入成绩–两项分值相加分数在90分以上，获得A等级；80—90分之间，获得B等级；70—80分，C等级；60—70分之间，D等级；60分以下，E等级–物料供应部以及特殊项目组，依据本部门（项目公司）工作完成情况、所有部门总的得分情况和标准差进行分数转换（暂定）–原则上不允许出现述职人高于部门等级的情况

21第三部分述职考核文件准备文件格式•最多15页PPT文件（宋体）–第1—2页：工作思路描述–第3页：KPIS完成情况汇总说明–第4—12页：分项说明与描述–第13页：未完成KPIs与临时增加的任务说明–第14页：暗点与亮点分析（逢第三个自然月/季度时使用）–第15页：管理与创新措施（逢第三个自然月/季度时使用）

22工作思路说明：工作思路描述构成了整个述职模版的纲领，它是把整个述职模版串在一起的逻辑纽带。工作思路的描述要尽可能精炼和简洁，以后各个部分内容都是围绕着这个纲领性的描述展开的。–针对什么机会或问题•工作策略应当明确地指向市场机会、与竞争对手的差距或存在的主要问题–达到什么样的目的•KPIs及相关的工作指标的完成和承诺–采取什么措施•包括收入增长和竞争力提升的关键措施，客户满意度和供应商管理措施，组织学习与成长措施等–在什么时间和范围内•KPIs及相关工作指标承诺和完成的时间和范围限定 •不同部门，面临的生存与发展的紧迫问题各不相同，因此，相应的工作思路也是不一样的。体现在述职模版的内容中，就会具有不同的KPIs指标体系，不同的工作措施或者在同类措施中采取不同的侧重点。

23KPIs完成情况分析•KPIs完成说明如以时间为主要衡量标准的，请指出提前完成的天数如以数量和质量为主要衡量标准的，请具体说明完成的质量情况等如以成本为主要衡量标准的，请指出经验值和市场之间的节约程度等KPI指标定义指标考核标准实际完成自我评价自我打分•未完成情况分析–尽量以事实和数据的差距来进行有效的说明•如清盘结算帐务差距/工程进度差距/设计图纸确认稿完成的数目差距/销售楼盘套数金额等–由于不可控因素导致项目进度未如期完成的情况，应提供相关资料给以支持•如拜访次数/沟通次数/会议纪要/车辆使用情况等有依据可查询的资料•临时增加的任务完成情况及分析–作为临时增加的任务，涉及因素很多，关键在于计划性和预策能力不足造成的，短期内不能得到根本解决，如有情况发生，请指出是流程的问题还是部门相互配合有待进一步解决。如果是本部门独立操作的问题，则要作出分析，考核委员会会根据情况发生的多寡给予处理意见，并在重大事项加减分项给以加分或减分

24亮点与暗点分析•“暗点与亮点”是在完成KPIs指标和提升公司竞争力方面存在的主要不足和突出成绩，并作简要说明。此项内容的目的，旨在促使部门明确当前存在的主要问题，和在公司范围内推广成功经验。332211暗点亮点

255管理提升与创新措施•公司学习型组织的定位需要不断的创新和持续改进•管理提升、组织学习与成长、资源的有效利用与外联内通等方面都可以作为不断创新和持续改进的内容•为此，我们建议：–管理提升应根据公司的整体指标，部门的工作重点与努力方向及指标展开–组织学习与成长应主要围绕着员工能力和素质，建设项目展开，其中重点是吸引和留住关键业务人才、关键管理人才和关键技术人才的措施和效果，提高员工整体素质的措施和效果等–资源的有效利用和协同其他部门完成项目进度的配合程度•可参考的方面：–可合作性和开放性•外部联合开发的进展与内部资源共享的程度–项目管理水平•结构化项目开发过程管理水平及团队工作效率–员工成长•自我管理与提高的水平及努力程度

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