第五章-决----策

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第一节决策概述第二节决策的类型主要内容第五章决策案例第三节决策的基本程序第四节决策方法

1老农移石多年以来，在老农的一块田地里有块大石头，这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。一天，在又一把犁头打坏之后，老农想起巨石带来的无尽麻烦，终于下决心清理这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象的那么深，他稍使点劲就把石头撬了起来，再用大锤打碎，清出田里。刹那间，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到完全可以早些时候就把这桩头疼事处理掉，他禁不住一阵苦笑。从这则寓言故事中，我们可以领悟出管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更需立即处理。

2第一节决策概述一、决策的概念二、决策的原则三、决策的主体四、决策的依据——信息

3一、决策的概念“决策”一词的英语表述为decision，意思是做出决定或选择。决策的一般理解是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定。按照汉语习惯，“决策”一词被理解为“决定政策”，主要是指对国家大政方针做出决定。但事实上，决策不仅指高层领导做出决定，也包括人们对日常问题做出决定。如企业要开发一种新产品，引进一条生产线；人们要选购一种商品或选择一种职业，都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动是密切相关的。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本上有以下3种理解：一是把决策看做是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看做是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。

4一、决策的概念本书中将决策定义为组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。其主体可以是组织，也可以是个人。正确理解上述概念，应把握以下几层涵义：1．决策要有明确的目标决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定的目标。确定目标是决策过程的第一步。决策所要解决的问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。2．决策要有两个以上备选方案决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，方案至少要有两个或两个以上，人们才能从中进行分析、比较，最后选择一个满意的方案为行动方案。3．选择后的行动方案必须付诸实施如果选择后的方案被束之高阁，不付诸实施，那么，决策也等于没有决策。决策不仅是一个制订过程，也是一个实施的过程。

5二、决策的原则为了进行有效的决策，企业经营管理者进行任何一项决策都必须遵循以下原则：（一）经济性原则（二）可行性原则（三）科学性原则（四）民主性原则（五）整体性原则（六）预测性原则

6二、决策的原则（一）经济性原则经济性原则就是研究决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系。决策者必须以经济效益为中心，并且要把经济效益同社会效益结合起来，以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得，那么这项决策是不科学的。

7二、决策的原则（二）可行性原则可行性原则的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。可行性分析是可行性原则的外在表现，是决策活动的重要环节。只有经过可行性分析论证后选定的决策方案，才是有较大的把握实现的方案。掌握可行性原则必须认真研究分析制约因素，包括自然条件的制约和决策本身目标系统的制约。可行性原则的具体要求，就是在考虑制约因素的基础上，进行全面性、选优性、合法性的研究分析。全面性指从全局和整体出发，全面系统地研究、分析决策目标和决策方案，力求完整无缺，不放过任何一种可能方案。选优性指决策必须从两个或两个以上可供选择的不同方案中，通过广泛调查，反复对比和全面分析，经科学论证后，选出最优方案作为对策。合法性指任何决策总是在一定复杂的社会关系中进行的，必须具有法律上的可行性。决策的内容要符合现行的法律法规，并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续。

8二、决策的原则（三）科学性原则科学性原则是一系列决策原则的综合体现。现代化大生产和现代化科学技术，特别是信息论、系统论、控制论的兴起，为决策从经验到科学创造了条件，使得领导者的决策活动产生了质的飞跃。决策科学性的基本要求是：决策思想科学化、决策体制科学化、决策程序科学化、决策方法科学化。科学性原则的这几个方面是互相联系，不可分割、缺一不可的。只有树立科学的决策思想，遵循科学的决策程序，运用科学的决策方法，建立科学的决策体制，整个决策才可能是科学的；否则，就不能称为科学决策。

9二、决策的原则（四）民主性原则民主性原则是指决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、甚至包括决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。

10二、决策的原则（五）整体性原则整体性原则也称为系统性原则，它要求把决策对象视为一个整体或系统，以整体或系统目标的优化为准绳，协调整体或系统中各部分或分系统的相互关系，使整体或系统完整和平衡。因此，在决策时，应该将各个部分或小系统的特性放到整体或大系统中去权衡，以整体或系统的总目标来协调各个部分或小系统的目标。

11二、决策的原则（六）预测性原则预测是决策的前提和依据。预测是由过去和现在的已知，运用各种知识和科学手段来推知未来的未知。科学决策，必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，防止盲目决策。决策的正确与否，取决于对未来后果判断的正确程度，不知道行动后果如何，常常会造成决策失误，所以决策必须遵循预测性原则。

12三、决策的主体决策的主体亦称决策者，其可以是个体（如公司的总经理），也可以是群体（如公司的董事会）。在某些情况下，决策者本身就是被决策的对象或是被决策对象的一部分，例如，一切个人行动，都是这个人决策后的实践活动。从广义上讲，一切决策活动都要通过自身反馈来影响决策者。所以，每一个决策都与决策者自身发生必然的联系，这是决策学中的一条基本原理。

13四、决策的依据——信息管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这就要求管理者在决策之前以及决策的过程中，要尽可能地通过多种渠道收集信息，将其作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本―收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。所以我们说，适量的信息是决策的依据。信息量大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。

14第二节决策的类型一、按决策对象时间长短分类二、按决策层次分类三、按决策主体分类四、按决策问题分类五、按决策的可靠程度分类对决策进行分类主要是确定决策特征，对于不同的决策，采取不同的决策方法。依据不同的标准，可将决策划分为不同的类型。六、按决策起点分类

15一、按决策对象时间长短分类（一）长期决策长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。（二）短期决策短期决策是指企业为有效地组织目前的生产经营活动，合理利用经济资源，以期待取得最佳的经济效益而进行的决策。短期决策具有涉及面小、投入资金不大、风险相对较小等特点。短期决策的具体内容较多，概括地说主要包括生产决策、定价决策和存货决策3大类。

16一、按决策对象时间长短分类1．生产决策生产决策是指短期内，在生产领域中对生产什么、生产多少以及如何生产等几个方面的问题做出的决策。具体包括：新产品开发的品种决策、亏损产品的决策、是否接受特殊价格追加订货的决策、有关产品是否深加工的决策、零部配件取得方式的决策、生产工艺技术方案的决策和非确定条件下的生产决策等。2．定价决策定价决策是指短期内企业为实现其定价目标而科学合理地确定商品的最合适价格。定价决策应考虑的因素，侧重从成本因素与供求规律因素（价格弹性系数）分析入手。这种决策通常采用的方法包括：以成本为导向的定价方法、以需求为导向的定价方法、以特殊情况为导向的定价方法等。3．存货决策存货决策是指如何把存货的数量控制在最优的水平上，以及在什么情况下再订货和每次订购多少数量为最经济的一种短期决策。具体包括两类决策：存货的控制决策和存货的规划决策。

17二、按决策层次分类（一）战略决策（二）战术决策（三）业务决策

18二、按决策层次分类（一）战略决策战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层决策者作出战略决策，它关系到企业的生存和发展，是企业经营成败的关键。正确的战略决策可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。战略决策是战略管理中极为重要的环节，起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息制定，包括行业机会、竞争格局、企业能力等。战略决策包括3个要素，即战略背景、战略内容、战略过程。战略背景是指战略执行和发展的环境；战略内容是指战略决策包括的主要活动；战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的。

19二、按决策层次分类（二）战术决策战术决策是为了实现战略决策或解决某一问题而做出的决策。它是企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体的经营问题、管理问题、业务问题、技术问题作出的决策。例如，企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划，商品的进货来源，人员的调配等都属于战术决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出，是为战略决策服务的。

20二、按决策层次分类战略决策与战术决策的区别主要表现在以下3个方面：（1）从调整对象看战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何干”的问题，是执行性决策。（2）从涉及的时间范围来看战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。（3）从作用和影响上看战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

21二、按决策层次分类（三）业务决策业务决策是指企业为了解决日常工作中的业务问题，提高工作效率和经济利益所作出的决策。其中包括：作业计划的制订，生产、质量、成本，以及日常性控制等方面的决策。它属于局部性、短期性、业务性的决策。企业在进行业务决策的时候，要像战争中对待具体的战役一样，学习毛泽东“战术上重视敌人”的方针。无论是推出新的产品或服务，还是组织研究和开发设施，都要认真考虑企业现状，在业务进行之前就要考虑到可能遇到的问题，设想一下企业的利益相关者可能的态度，并将这些问题对于业务的制约和影响考虑进去。管理者要小心谨慎地对待，研究好企业的应对措施和具体方法。无论是什么业务，都要全面分析优势和劣势，把业务决策的重点放到对于业务开展来说最重要的问题上。如果在制定具体的业务决策时麻痹大意、盲目轻敌，就只能使自己陷入未来可能发生的危机中去。企业在进行业务决策时，往往也要把自己的资源和人才凝聚在一项关键业务上，而不是分散自己的力量，四面出击。

22三、按决策主体分类集体决策多个人一起作出的决策个人决策单个人作出的决策相对于个人决策，集体决策有如下一些优点：①能更大范围地汇总信息；②能拟订更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更好地沟通；⑤能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费的时间较多、产生“从众现象”以及责任不明等。

23四、按决策问题分类（一）程序化决策程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的问题或日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。程序化决策涉及的是经常出现的常规活动，可供选择的方案是现成的，只需要从中选定一个行动方案。一般来说，医院日常业务性工作和管理工作所作的决策都是程序化的。因为日常遇到的问题经常大量地出现，久而久之，如何处理这类问题，就逐渐形成一套可以重复应用的程序。如各种工作程序、诊疗护理常规、各种技术操作规程。（二）非程序化决策非程序化决策，是指对管理中出现的新问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。它多包括战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术方面的才智和经验。

24五、按决策的可靠程度分类（一）确定型决策确定型决策又称为肯定性决策，是所要决策的问题条件比较明确，概率和效益也可以肯定。其特点是各个备选方案同目标之间都有明确的数量关系，并且在各个备选方案中都只有一个自然状态。所谓“自然状态”，是指决策者无法予以控制的状态。（二）风险型决策风险型决策较为复杂，而且也较为多见。在这类决策问题中，虽然各个备选方案同目标之间也有明确的数量关系，但是，方案中存在两个以上的自然状态。因此，自然状态越多，决策所冒的风险越大，然而多数决策问题中的自然状态的概率可以运用数理统计方法或者预测的方法求出。（三）不确定型决策不确定型决策又称非肯定性决策，是指面临的自然状态既不完全肯定，又不能完全否定。这同风险型决策的主要区别在于其自然状态出现的概率无法加以计算和预测，主要靠决策者的经验和智慧予以判断、估计。这样，决策的正确性往往同决策者个人的素质有很大的关系。（四）博弈决策博弈决策是指在一定的游戏规则约束下，基于直接相互作用的环境条件，各参与人依靠所掌握的信息，选择各自的策略，以实现利益最大化和风险成本最小化的过程。简单地说，就是人与人之间为了谋取利益而竞争。

25六、按决策起点分类按照决策起点的不同，可把决策分为初始决策与追踪决策。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行且环境未受到影响的情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。

26第三节决策的基本程序一、诊断问题二、确定目标三、拟定方案五、选定方案四、评估方案六、实施方案七、监督和评估

27一、诊断问题决策者必须知道哪里需要决策，所以，决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告，以及组织内的信息和损失。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题通常是困难的，因为要考虑组织中人的行为。有些时候，问题可能植根于个人的经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。也有些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息会使时间白白浪费掉，使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。

28二、确定目标决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。目标体现的是组织想要获得的结果。目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人每时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。根据目标完成时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标都指导着随后的决策过程。

29三、拟定方案决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。管理者常常凭借其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多个角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。备选方案可以是标准、明显的，也可以是独特、富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义小组技术或德尔菲技术等，可以提出富有创造性的方案。

30四、评估方案决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？

31五、选定方案在决策过程中，管理者通常要作出最后选择，但作出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很困难的。因为最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。

32六、实施方案方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制定方案实施的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：（1）制定相应的具体措施，保证方案的良好实施，确保与方案有关的人员能充分接受和了解方案的各种指令。（2）确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解。（3）应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。（4）建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。

33七、监督和评估一个方案可能涉及的时间较长，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上。因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应新的形势。同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期进行分析。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责的情况进行检查和监督，检查有无偏离目标，及时掌握执行进度，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对因客观情况发生重大变化，使既定目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都受到了个性、态度、行为、伦理和价值，以及文化等诸多因素的影响。

34第四节决策方法一、定性决策方法二、定量决策方法

35一、定性决策方法（一）集体决策分析法1．德尔菲法2．头脑风暴法3．名义小组技术（二）有关活动方向的决策方法1．波士顿矩阵2．政策指导矩阵

36一、定性决策方法1.德尔菲法德尔菲法（DelphiMethod），又称专家规定程序调查法。该方法主要是由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员进行征询；而专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见。经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确率的集体判断结果。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。一方面，德尔菲法发挥了专家会议法的优点，即：①能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；②能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点，即：①权威人士的意见影响他人的意见；②有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；③出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

37一、定性决策方法2．头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。它通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的创始人——英国心理学家奥斯本（A·F·Osborn）为该决策方法的实施提出了4项原则：①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、越奇异越好；④可以补充和完善已有的建议，使它更具有说服力。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易趋于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应为1～2小时，参加者以5～6人为宜。

38一、定性决策方法3．名义小组技术随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中所采用的方法也不断得到充实和完善。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。名义小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，即小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，管理者首先要召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

39一、定性决策方法1．波士顿矩阵波士顿矩阵，又称四象限分析法，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。该方法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率的角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，将坐标图划分为四个象限，依次为“幼童”“明星”“金牛”和“瘦狗”。“幼童”“明星”“瘦狗”“金牛”低相对竞争地位高高业务增长率低

40一、定性决策方法1．波士顿矩阵在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“幼童”“明星”“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。对于企业产品所处的四个象限给予的不同定义和相应的战略对策如下：（1）“明星”产品它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的“金牛”产品，需要加大投资以支持其迅速发展。对其应采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

41一、定性决策方法1．波士顿矩阵（2）“金牛”产品“金牛”产品又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增加投资。因而成为企业回收资金，支持其他产品，尤其明星产品投资的后盾。对于“金牛”产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人才。对这一象限内的大多数产品，市场占有率下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限，即：①把设备投资和其他投资尽量压缩。②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率。

42一、定性决策方法1．波士顿矩阵（3）“幼童”产品它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如，在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略，即首先确定该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品，对其进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”产品；对其他将来有希望成为“明星”产品的，则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人。

43一、定性决策方法1．波士顿矩阵（4）“瘦狗”产品“瘦狗”产品也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略。首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰；其次是将剩余资源向其他产品转移；第三是整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他产品事业部合并，统一管理。

44一、定性决策方法2．政策指导矩阵该方法由荷兰皇家—壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说，就是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱3种；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱3种。根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类，管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向。

45一、定性决策方法2．政策指导矩阵处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但资源缺乏——这些经营单位的竞争能力不强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性决定的。

46一、定性决策方法2．政策指导矩阵处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。处于区域6和8的经营单位市场吸引力弱且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力（企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力）但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。

47二、定量决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法1．线性规划法2．量本利分析法（1）图解法（2）代数法（二）风险型决策方法决策树法（三）不确定型决策方法

48二、定量决策方法（一）确定型决策方法1．线性规划法线性规划法是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个分支，它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法。它是解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行决策。决策变量、目标函数和约束条件是线性规划的三要素。其中，目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。

49二、定量决策方法（一）确定型决策方法1．线性规划法通过线性规划进行决策一般有以下3个步骤：（1）根据影响所要达到目的的因素找到决策变量。（2）由决策变量和所要达到目的之间的函数关系确定目标函数。（3）由决策变量所受的限制条件确定决策变量所要满足的约束条件。例：某企业生产A、B两种产品，需要消耗甲、乙、丙3种材料，消耗定额及资源限额如下表。已知A产品每台利润为70元，B产品每台利润为120元，求：在现有的条件下，A、B两产品如何搭配，才能使企业获利最大？AB资源限额甲943600乙452000丙3103000

50二、定量决策方法（一）确定型决策方法AB资源限额甲943600乙452000丙3103000解：

51二、定量决策方法（一）确定型决策方法2．量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。（1）图解法（2）代数法

52二、定量决策方法（一）确定型决策方法（1）图解法通过绘制盈亏平衡图直观反映产销量、成本和盈利之间的关系。变动成本（VQ）指总额随产量的增减而成正比例关系变化的成本；主要包括原材料和计件工资，就单件产品而言，变动成本部分是不变的。销售收入线与生产总成本线相交于一点，即盈亏平衡点，在此点销售收入等于生产总成本；以此点作垂直于横轴的直线并与之相交于Q0点，此点即为以产销量表示的盈亏平衡点；以此点作垂直于纵轴的直线并与之相交于B点，此点即为以销售收入表示的盈亏平衡点。在盈亏平衡点上，收入与成本相等，此时产销量为Q0。若产销量大于Q0，则盈利；若产销量小于Q0，则亏损。

53二、定量决策方法（一）确定型决策方法（2）代数法I=S－（Cv×Q+F）=P×Q－（Cv×Q+F）=（P－Cv）Q－F其中：I—销售利润；P—产品销售价格；F—固定成本总额；Cv—单件变动成本；Q—销售数量；S—销售收入总成本：C=F+Cv×Q总收入：S=P×Q列出盈亏平衡方程：C=SP×Q＝F+Cv×Q盈亏平衡点：Q=F/（P－Cv）

54二、定量决策方法（一）确定型决策方法例：某厂销售机床，每台售价10万元，单位产品变动成本6万元，固定成本400万元，求：（1）盈亏平衡点的销售量和销售额。（2）若企业要实现目标利润400万元，则销售量和销售额分别应达到多少？解：

55二、定量决策方法（二）风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每个方案的执行都有可能出现不同后果，后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。风险型情况下，未来可能状态不止一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小（如概率、频率、比例或权等）。风险型决策必须具备以下条件：（1）存在着决策者期望达到的目标。（2）有两个以上方案可供决策者选择。（3）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。（4）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。（5）不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以估算出来。

56二、定量决策方法（二）风险型决策方法常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而作出决策的方法。决策树分析法的基本步骤是：（1）根据备选方案的数目和对未来状况的预测，绘出决策图。（2）计算各方案的期望收益，将收益值记在状态圆点的上方。各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状态枝的期望收益值累加。（3）每个方案的期望收益值减去该方案的投资额，比较余额后选择经济效果最佳的方案。

57二、定量决策方法（二）风险型决策方法例：公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路差的可能性。公司有两种扩大生产规模的方案：一是建大厂，预计需要投资30万元，销路好获利100万元，销路不好亏损20万元；另一个方案是建小厂，需投资20万元，销路好获利40万元，销路不好获利30万元。假设市场预测结果显示，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3，选择哪一个方案？

58二、定量决策方法（二）风险型决策方法解：

59二、定量决策方法（三）不确定型决策方法不确定型决策是在只知道有几种自然状态可能发生，但这些状态发生的概率并不知道时所做出的决策，这类决策问题应具有下列条件：（1）存在明确的决策目标。（2）存在两个或两个以上的可行方案。（3）存在两种或两种以上的自然状态，但各种自然状态的概率无法确定。（4）可以计算出各种方案在各自然状态下的损益值。在实际工作中，会常常遇到不确定型决策问题，如新产品的销路问题、新股票上市发行问题等。

60二、定量决策方法（三）不确定型决策方法例：某药厂决定生产一种新药，有4种方案可供选择：甲药、乙药、丙药、丁药；可能发生的状态有3种：畅销、一般、滞销。每种方案在各种自然状态下的年效益值如表所示，为获得最大销售利润，问药厂应如何决策？收益方案自然状态S1（畅销）S2（一般）S3（滞销）甲药650320-170乙药400350-100丙药25010050丁药20015090

61二、定量决策方法（三）不确定型决策方法这是一个不确定决策问题，由于不知状态概率，无法计算每种方案的期望损益值，这类问题在理论上没有一个最优决策准则让决策者决策，它存在着几种不同的决策分析方法，这些方法都有其合理性，具体选择哪一种，主要取决于决策人的自身因素等。下面介绍几种不确定型决策准则。1．乐观准则乐观准则（Max-maxcriterion）是从最乐观的观点出发，对每个方案都按最有利状态来考虑，然后从中选取最优的方案。具体步骤是：先找出各方案在不同自然状态下的最大效益值，再从中选取最大值所对应的方案为决策方案。上例中，甲方案的最大收益为650万，乙方案的最大收益为400万，丙方案的最大收益为250万，丁方案的最大收益为200万，通过比较，甲方案的最大收益最大，所以选择甲方案。

62二、定量决策方法（三）不确定型决策方法2．悲观准则悲观准则（Max-mincriterion）是从最悲观的观点出发，对每个方案按最不利的状态来考虑，然后从中选取最优的作为最终方案。上例中，甲方案的最小收益为-170万，乙方案的最小收益为-100万，丙方案的最小收益为50万，丁方案的最小收益为90万，进过比较，丁方案的最小收益最大，所以选择丁方案。3．后悔值准则后悔值准则（regretcriterion）是从后悔值考虑，希望能找到一个合理的策略，以使在实施这个策略时能产生较少的后悔。所谓后悔值是指每种状态下最大损益值与此状态下其他损益值之差。在所有方案的最大后悔值中选最小者，此时对应的方案为最优策略。这种策略的具体步骤是：（1）找出各种自然状态下的最大收益值。（2）分别求出各自然状态下各个方案未达到理想的后悔值，后悔值=最大收益值－方案收益值。（3）把后悔值排成矩阵，称为后悔矩阵。（4）把每个方案的最大后悔值求出来，选取其中最小者所对应的方案为最优策略。

63二、定量决策方法（三）不确定型决策方法下面按后悔值准则解例题：解：

64思考题1．何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？2．决策过程包括哪几个阶段的工作？3．决策的类型有哪些？4．确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？

65思考题5．某商店拟在元旦前购进一批挂历。若在元旦前售出，则每本获利4元，若元旦后售出，则每本亏损5元。该商店估计市场销量及其概率如下表所示，请确定最佳进货方案。6．某厂生产一种新型童车，根据市场需求预测分析，产品的销路可分为3种情况：畅销、一般、滞销。童车的生产有大批量、中批量、小批量生产3种方案，各方案在各自然状态下的收益如下表所示，请用乐观准则、悲观准则和后悔值准则进行决策。（单位：万元）销量（本）2000250030003500概率0.20.30.40.1方案畅销一般滞销大批生产300180-80中批生产25020020小批生产1208040