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第9章战略实施与控制企业战略管理（第2版）
1学习目标了解战略实施的性质与内容熟悉价值链活动对战略实施的支持作用掌握组织文化的构成、特征及不同组织文化与战略实施的匹配关系掌握组织结构的基本类型及发展趋势，明确组织结构对战略实施的影响机理熟悉战略领导者的作用与实现途径掌握战略控制的内涵、原则与方法了解平衡记分卡的构成与应用
2目录第1节战略实施的主要内容第2节组织文化与战略实施第3节组织结构与战略实施第4节战略领导者与战略实施第5节战略控制第6节平衡计分卡与战略实施和控制
31战略实施的主要内容1.1战略实施的性质与内容1.2价值链基本活动与战略实施《企业战略管理》中国人民大学出版社
41.1战略实施的性质与内容《企业战略管理》中国人民大学出版社通过战略性措施，辅以严密的控制手段将高阶战略细化为低阶战略，并落地到价值链增值活动的各项环节，达成战略计划所要求的绩效，最终实现战略规划的动态过程。高阶战略的达成依赖于低阶战略的有效实施。战略实施的内容框架可依价值链模型设计和展开。
51.1战略制定与战略实施的比较《企业战略管理》中国人民大学出版社在行动之中驾驭力量注重效率主要是操作过程需要特殊的激励和领导能力在行动之前部署力量注重效益主要是思维过程需要良好的直觉与分析能力需要对某些个体进行协调需要对众多个体进行协调战略制定战略实施
61.2价值链基本活动与战略实施研发管理独立研发、技术引进、合作开发生产活动准时化生产系统（JIT）、全面质量管理、柔性制造系统采购活动匹配战略营销和销售活动渠道组合策略促销策略服务活动服务策略
72组织文化与战略实施《企业战略管理》中国人民大学出版社2.1组织文化与战略实施的关系2.2竞争性文化价值模型2.3文化与企业战略的匹配2.4文化变革
82.1组织文化与战略实施的关系《企业战略管理》中国人民大学出版社正面影响负面影响文化对战略实施的正面影响企业文化可为企业战略的制定、实施与控制提供正确的指导思想和积极的精神氛围。文化对企业战略的影响主要体现在其导向功能、协调功能以及激励功能。文化对战略实施的负面影响企业文化既可成为战略实施的动力，也可能成为战略实施的阻力。当企业制定了新的战略，往往由于企业文化的连续性和滞后性，阻碍了新战略的推行。企业文化对战略实施的负面影响主要体现在不相容性、冲突性和不适应性等方面。文化可渗透到公司的各职能领域。如果企业充分利用其文化优势，往往易于有效实施战略。否则，战略实施或转变就可能达不到目的。
92.2竞争性文化价值模型《企业战略管理》中国人民大学出版社、图1奎因竞争性文化价值模型维度划分部落型文化创新型文化科层型文化市场型文化内部-灵活型⭐外部-控制型⭐内部-控制型⭐外部-灵活型⭐部落型文化创新型文化科层型文化市场型文化
102.2竞争性文化价值模型《企业战略管理》中国人民大学出版社关注竞争力与生产力，超越竞争对手和赢得客户是该文化的主要诉求，强调通过与供应商、顾客、承包商、协会、市场管理者等的交易赚取利润。市场型文化源自马克斯·韦伯的科层制，要求企业制定清晰的决策框架、标准化的制度与工序，员工之间保持尊敬与距离感，提倡有效的执行。典型例子如麦当劳。科层型文化也叫临时体制式文化，强调企业面对高度不确定与动态变化的环境，应进行自我革新、开发新产品/服务并培养企业家。如谷歌等高科技企业。创新型文化与家庭型文化有一定相似之处，受到日本企业热衷，强调共享价值观/目标、团结互助、不分彼此，表现为极少的管理层次、灵活的制度安排、员工的主人身份、共同参与和决策等。部落型文化
112.3企业战略与文化的匹配《企业战略管理》中国人民大学出版社公司层战略实施与文化的匹配业务层战略实施与文化的匹配
122.3.1公司层战略实施与文化的匹配《企业战略管理》中国人民大学出版社公司层战略实施与文化的匹配当目的在于充分发挥规模经济优势时，科层型文化可帮助企业进一步降低成本。多元化战略当企业实施前向一体化战略时，企业采取市场型文化；而当企业实施后向一体化战略时，在上游行业可采取科层型文化。一体化战略
132.3.2业务层战略实施与文化的匹配《企业战略管理》中国人民大学出版社业务层战略实施与文化的匹配以科层型文化为主，辅助以部落型文化或市场型文化。成本领先战略以创新型文化为主，辅助以部落式文化。差异化战略市场型文化，适当引入科层制文化。聚焦战略
142.4战略实施支持型执行文化的构建原则《企业战略管理》中国人民大学出版社积极谨慎自上而下机制支持重视文化积累随机制宜资源匹配利用企业外脑
152.5文化变革《企业战略管理》中国人民大学出版社一旦公司处于文化解冻状态，管理层必须向成员提供一个新的文化模式，必须就公司的新战略、未来愿景及其实现过程的要求与全体员工进行沟通，这就是文化变革。文化变革通过持续不断的有力领导、重新配置资源等推动新战略的实施并巩固文化变革的成果。文化再冻结1文化解冻是指解除现有文化的制约和束缚。文化解冻企业文化不能始终适应企业战略的发展，也有不适应或冲突的时候，这时企业面临两种选择：选择一个与现有文化相适应的战略或者改变现有文化使其适应新战略。由于现有文化往往会限制企业所必须实施的新战略，所以通常是通过文化变革使企业文化适应新战略。
162.5.1文化变革的要素《企业战略管理》中国人民大学出版社奖励目标和计划结构领导人员配备控制
173战略与组织结构《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1公司治理与战略实施3.2组织结构与战略实施的关系3.3公司层战略类型与组织结构匹配
183.1.1公司治理与战略实施《企业战略管理》中国人民大学出版社公司治理的内涵处理不同利益相关者即股东、债权人、管理人员和员工等之间的关系，以实现企业目标的一整套制度安排。广义的公司治理公司董事会的结构与功能、董事会与经理的权利与义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容，主要解决公司股东与高层管理人员间的关系问题。狭义的公司治理
193.1.2公司治理与战略实施的关系《企业战略管理》中国人民大学出版社战略管理的主体主要包括内外部环境的分析者、战略的制定者、战略实施的领导者和监督者以及战略执行结果的评价者，与公司治理的主体高度重合01公司治理结构对保证战略有效性发挥着直接和主要的作用，公司战略作为公司治理与公司管理交叉关系的连接点，治理结构主要是通过影响公司战略达到间接影响公司管理运作的目的和提高公司管理效率与管理效益的目的。02公司战略本身没有优劣之分，治理结构也不能决定企业绩效，只有当公司战略与治理结构相匹配时才能给企业带来最大的价值。03
203.1.2公司治理对战略实施影响的作用机理《企业战略管理》中国人民大学出版社1公司治理对战略的影响可分为两个方面：一是通过治理结构对战略管理产生影响；二是通过运行效率对战略管理产生影响。2股权结构、董事会治理与高管激励是内部公司治理机制中最核心的三个领域，其中股权结构是基石，而董事会是公司治理的主体。
213.1.3公司治理对战略实施影响的作用机理《企业战略管理》中国人民大学出版社作用机理股权结构对战略目标的制定有直接影响。股东持股的目的不仅是获取股息或红利，也是为了维持一种有利于企业经营的互利互惠关系，因此更关注公司的长期发展战略。董事会作为公司股东与经理人之间的联结点，这一特殊地位决定了它是指导公司战略实施的主要力量。在公司治理结构中，经理人员是整个治理系统实施约束和激励的核心，公司治理的安排是为了保证经理人员能够按照股东与利益相关者利益最大化进行决策。
223.2组织结构与战略实施的关系《企业战略管理》中国人民大学出版社组织结构与战略实施的关系战略是先于结构的决定性因素，是公司要实现的核心目标，而结构是组织为了实现战略的应对方式。结构追随战略一些组织理论学者认为企业的组织结构不仅建立了管理活动的框架，还通过权力结构、信息流动、资源渠道等对战略决策过程和实施结果产生影响。而且，环境、战略和结构三者之间总是不断作用的。结构影响战略
233.3公司层战略类型与组织结构匹配《企业战略管理》中国人民大学出版社为了促进业务间资源共享和协调各业务之间的关系，公司层面会加强部分职能管理。相关约束多元化战略在实施非相关多元化战略的企业中，企业总部为了使有限的资源配置实现利润最大化，在安排上强调部门间的竞争甚于合作。非相关多元化战略13多元化战略2在相关联系多元化的企业里，有些业务是相关的，有些业务则是不相关的，这种战略应通过运用多部门结构中的战略业务单位型结构来完成。相关联系多元化战略
243.3.1适宜相关约束多元化战略的组织结构《企业战略管理》中国人民大学出版社图2实施相关约束多元化战略的业务单位型结构
253.3.2适宜相关联系多元化战略的组织结构《企业战略管理》中国人民大学出版社图3实施相关联系多元化的业务单位型结构
263.3.3适宜非相关多元化战略的组织结构《企业战略管理》中国人民大学出版社表1公司层战略与组织结构的匹配
273.4业务层战略类型与组织结构匹配《企业战略管理》中国人民大学出版社表2业务层战略与组织结构的匹配
283.4.1业务层战略类型与组织结构匹配《企业战略管理》中国人民大学出版社在实施差异化聚焦战略的企业中，企业必须对市场的变化快速反应，不断变革和创新，其组织结构需要适度的低集权化、低规范化。适宜聚焦战略的组织结构实施差异化战略的企业组织结构的特征是适当的分权、有限的规范化以及较低程度的专业化。适宜差异化战略的组织结构成本领先战略与差异化战略在一定程度上具有内在的相斥性，两种战略进行有效融合通常非常困难，但是随着柔性制造技术的发展，成本的刚性瓶颈问题得到了部分解决。适宜成本领先与差异化相结合的组织结构为了实现成本领先战略，要求企业的组织结构具备专业化、规范化和集权化特征。适宜成本领先战略的组织结构
294战略领导者与战略实施《企业战略管理》中国人民大学出版社4.1战略领导者的构成4.2战略领导者应具备的能力4.3战略领导者的任务4.4战略领导者类型及其与战略的匹配
304.1战略领导者的构成《企业战略管理》中国人民大学出版社包括董事会和高层经理人员，负责组织的整体战略。公司层战略领导者事业部的负责人，其战略角色是将公司层的指示和意图转换为所在领域内具体的业务战略，并对战略的实施进行监督和控制。业务层战略领导者负责企业或事业部的具体业务的职能或运营。职能层战略领导者主要是由企业外部的专家、相关部门组成的为企业提供参谋的团队。企业智囊团战略领导者的构成
314.2战略领导者应具备的能力《企业战略管理》中国人民大学出版社战略领导者的能力授权的意愿理解和关怀能力应变和协调能力始终如一的战略支持洞察能力和独立思考能力
324.3战略领导者的任务《企业战略管理》中国人民大学出版社12345确定战略方向培育支持企业战略的组织文化，强化社会伦理道德开发人力资本开发和维持核心竞争力建立均衡的组织控制
334.4战略领导者类型及其与战略的匹配《企业战略管理》中国人民大学出版社逆境中求发展顺境中求扩张稳定型发展增产求发展开拓者征战者谨慎者高效者守成者固守现有经营
345战略控制《企业战略管理》中国人民大学出版社5.1战略控制概述5.2战略控制的过程5.3战略控制系统
355.1战略控制概述《企业战略管理》中国人民大学出版社战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并予以纠正的活动，是系统化检查、评价和控制战略实施的一项重要工作。
365.1.1战略控制的方式《企业战略管理》中国人民大学出版社战略控制方式集团公司战略控制的主体包括集团公司和子公司（或事业部）,战略控制的层级包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。以战略实施为时间参照系，可把战略控制分为事前控制、事后控制和事中控制三类。按照控制所涉及的内容分类。企业组织中的控制有多种方式。
375.1.1战略控制的方式《企业战略管理》中国人民大学出版社内容分类控制方式营销控制，包括销售规模、产品结构、品牌策略、定价策略、渠道选址等内容。生产控制，可进一步细分为产前控制、过程控制和产后控制三种形式。质量控制，包括工作质量和产品质量控制两部分。财务控制，包括预算控制和比率控制等。人员控制，主要包括人员数量、质量、结构、薪酬和考核等内容。文化控制，包括价值观、使命、愿景、管理理念、规章制度等。
385.1.2战略控制的原则《企业战略管理》中国人民大学出版社信息反馈原则目标原则中庸性控制原则例外控制原则系统性原则控制关键点原则激励性原则
395.2战略控制的过程《企业战略管理》中国人民大学出版社图4战略领导者与战略的匹配
405.3战略控制系统《企业战略管理》中国人民大学出版社图5战略控制框架
415.3战略控制系统《企业战略管理》中国人民大学出版社表4战略控制系统的目的
426平衡计分卡《企业战略管理》中国人民大学出版社6.1平衡计分卡的内涵6.2平衡计分卡的制定原则6.3平衡计分卡指标体系设计6.4基于平衡计分卡的战略实施6.5基于平衡计分卡的战略控制
436.1.1平衡计分卡的提出背景《企业战略管理》中国人民大学出版社平衡计分卡卡普兰和诺顿指出，70%~90%不同类别的组织竞争失败的原因是在战略执行阶段的失败，而不是战略制定的失败。执行环节失败的主要原因有：战略沟通不足和缺乏共识、部门及个人目标同战略联系少、短期决策与战略相关性差、反馈及学习和战略关联性弱等。罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·P·诺顿（DavidP.Norton）于1990年代后提出的平衡计分卡（balancedscorecard，BSC）是一个从财务、客户、内部管理、创新与学习四个维度来设计和选择企业业绩评价指标的体系。
446.1.2平衡计分卡的优势《企业战略管理》中国人民大学出版社平衡计分卡的优势平衡计分卡从企业愿景与战略出发，从财务、客户、内部管理、创新与学习四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，避免了企业考核短期化、片面化、形式化。既注重短期绩效又保证长期核心竞争力的培育，避免了过去单纯考核传统财务指标所带来的短期主义和片面主义。平衡计分卡涉及的四个维度，都是企业未来发展成功的关键要素。
456.1.3平衡计分卡的四个维度《企业战略管理》中国人民大学出版社
466.2.1平衡计分卡的制定原则《企业战略管理》中国人民大学出版社平衡计分卡的评估系统追本溯源，通过类似的一系列因果关系来展示公司的战略，明确各个方面的因果关系，从而管理这些因果关系。建立因果关系企业经营的最终目标是最大限度地获取利润，使股东价值最大化。平衡计分卡强调经营成果，同财务目标联系在一起。同财务指标挂钩13平衡计分卡制定原则2在企业整个战略的关系中建立起因果关系后，平衡计分卡便以绩效为核心目标，评价公司战略的实施结果。确定绩效的驱动因素
476.2.2平衡计分卡的战略图《企业战略管理》中国人民大学出版社图7平衡计分卡战略图
486.3平衡计分卡指标体系设计《企业战略管理》中国人民大学出版社根据经营环境和利润增长点的差异，企业可确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，是平衡计分卡的基点。创新与学习指标为了更好地为客户创造价值，企业需要将提供给客户的产品和服务转化为具体的量化指标，从而将客户的反馈作为改进产品质量、提高服务水平的基础。客户指标一旦明确了目标客户和财务指标，企业需要根据财务指标创造价值和提高生产率，提供一个或多个业务活动高效地满足消费者的需求，这些都需要科学的、高效的内部管理。内部管理指标财务性绩效指标能够综合反映企业的经营绩效，是平衡计分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。财务指标
496.4.1基于平衡计分卡的战略实施《企业战略管理》中国人民大学出版社战略实施层次公司层领导者根据企业目前的状态以及将来的发展方向阐述企业的愿景。公司层部门层的领导者通过与公司层沟通明确本部门在平衡计分卡的四个维度需要实现的目标。部门层员工是实现企业战略的最终组织单位，制定员工个人平衡计分卡是实现企业战略目标的一个不可或缺的环节。员工层
506.4.2基于平衡计分卡的战略实施框架图《企业战略管理》中国人民大学出版社图8基于平衡计分卡的战略实施框架
516.5通过实施平衡记分卡克服战略实施障碍《企业战略管理》中国人民大学出版社通过战略反馈与学习克服管理障碍通过战略转化克服愿景障碍通过逐步实施平衡记分卡克服人员障碍通过战略资源配置克服资源障碍克服战略实施障碍
526.5基于平衡计分卡的战略控制《企业战略管理》中国人民大学出版社战略控制企业运用平衡计分卡监控员工的绩效，目的是识别企业战略实施过程中战略执行是否偏离战略目标，如果出现了偏差，企业需要找出原因并加以改进。战略监控反馈控制是监控战略执行效果的有力工具。利用个人平衡计分卡进行反馈控制，可及时纠正执行偏差。战略反馈
53复习与思考1.什么是战略实施？战略实施包括哪些具体内容？2.价值链基础活动如何对战略实施进行支持？3.什么是组织文化？包含哪些类型？不同类型的组织文化应该如何与不同战略相匹配？4.企业的组织结构有哪些类型？组织结构如何与业务单位层面战略和公司层战略相匹配？5.什么是战略领导者？战略领导者应具备的能力有哪些？6.战略领导者应该承担的任务有哪些？不同类型的战略领导者如何与战略相匹配？7.战略控制的原则是什么？方式有哪些？8.平衡计分卡有哪些优点，如何制定和实施平衡计分卡？内部创业机会主要可以从哪些方面寻找？
54本章完企业战略管理谢谢观赏
