战略实施与控制工具

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1、战略实施与控制工具1.价值链分析法“价值链分析法”由迈克尔•波特提出，其把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务•支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、釆购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链•不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真止创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略坏节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关

2、注组织的资源状态，要求金业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势•企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带來的最优化效益。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成木Z差。价值活动分为基木活动和支持性活动两大类•基木活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投人、技术、人力资源以及各种公司范围

3、的职能支持基本活动.各种基本活动有以下五种类型：⑴进料后勤:接收、存储和分配和关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。进料后勤的管理效率决定了投人生产过程的原材料的数量、品种、规格、质量以及时间和地点，关系到企业的正常运转.(2)生产作业:将投人转化为最终产品的各种相关活动，如机械加工、包、6)发/后勤;集』、存储诂将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。⑷销售:提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。(5)服务:与提供服务以增加

4、或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。企业全部活动除掉主题活动以外的都属于支持性活动的范畴，主要包括以下四种基本类型：(1)采购:购买用于企业价值链各种投人的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包扌舌支持性活动和关的购买行为，如研发设备的购买等。⑵研究与开发:技术开发活动贯穿丁企业的产品开发、设计以致企业价值活动的全过程。(3)人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。(4)企业基木职能:支撑了企业的价值链条，包括

5、企业的全面管理、质量管理、财务活动、战略规划活动、法律与工会活动、公共关系活动等。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成木行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成木、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。企业进行价值链分析时需要注意四个问题:①是否可以在降低成本的同时维持价值(收人)不变;②是否可以在提高价值的同时保持成本不变;③是否可以在降低工序投人的同吋保持成木收人不变;④金业是否可以同时实现前面三条.1.麦肯锡7S模型7S模型

6、由麦肯锡公司提出，该模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方而情况，包括结构(structure)、制度(systems)、风格(style)、员工(staff)>技能(skills)、战略(strategy)>共同价值观(sharedvalueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。(D®件要素分析①战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存

7、和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。②结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的口标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要索的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工I•办作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调

8、。如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略•到了60年代，该