战略的实施与控制

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1、第十章战略的实施与控制揭阳职业技术学院机电系企业战略管理主要学习目的与要求：1、掌握战略控制的特征、条件与过程2、理解战略控制的层次、类型与条件3、重点掌握战略选择的各种方法及优缺点4、了解战略控制的必要性与战略变革的管理第一节战略实施的一般过程一、战略制定与战略实施的关系二、战略实施的阶段三、战略目标的分解第二节战略实施的考核与激励一、战略绩效考核的重要意义二、战略实施绩效的考核方法三、战略实施的激励第三节战略实施过程的领导一、战略管理对领导者的要求二、领导者的战略实施艺术第四节战略控制一、控制类型及控制过程二

2、、控制过程的三要素三、战略控制方法和控制系统第一节战略实施的一般过程一、战略制定与战略实施的关系（一）成功象限（二）摇摆象限（三）艰难象限（四）失败象限失败艰难摇摆成功好坏好坏战略实施图为：战略诊断矩阵战略制定二、战略实施的阶段战略实施的过程可以细分为三个相互联系的阶段：战略发动阶段、战略计划阶段、战略运作阶段。下图中虚线部分则为战略控制阶段。认识新战略：新使命，新目标，新产业，新业务接受新战略：对企业管理人员和员工培训战略目标分解组织结构调整战略资源配置考核与激励战略领导企业文化建设信息支持系统建立监测标准检测

3、实际业绩采取调整措施战略发动战略计划战略运作战略控制图为：战略实施过程框架三、战略目标的分解（一）职能分解职能分解即把战略目标按职能部门进行分解，包括纵向分解和横向分解。纵向分解，基本是按照企业的组织系统展开，即把企业的战略方案逐级落实到各事业部门、业务部门、分公司或车间，在逐层分解到岗位和个人，形成一个层层目标明确、岗位职责清楚的责任与目标相结合的实施体系。（见下图）企业战略总目标经理总目标各事业部目标各职能部门目标职能岗位和人员目标各职能岗位和人员目标各业务岗位和人员目标图为：纵向目标体系分目标主要措施实施进

4、度检查时间检查人效果评价实施内容负责人12…1212…12评价时间评价意见横向分解的目标系统图，是按目标管理的步骤分别对各目标的开展，（见下表）表为：横向目标体系（二）时间分解时间分解，即把战略方案的长期目标从时间上分解为一个个短期目标，是企业的长期行为转化为短期安排。（三）平衡与协调按照时间的同步和有序、职能的相互协调和各种资源在时间和部门、项目上的平衡，进行综合平衡和系统协调。第二节战略实施的考核与激励一、战略绩效考核的重要意义二、战略实施绩效的考核方法具体的考核方法可以采用：（一）关键业绩指标法（KPI,K

5、eyPerformanceIndicators）KPI，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。公司战略目标各部门KPI各部门KPI……..岗位KPI

6、与关键行为公司业务重点各部门业务重点与策略目标岗位职责与工作重点图为：按组织结果分解KPI(二)战略性平衡计分卡平衡计分卡（BalancedScoreboard），源自于罗伯特.卡普兰（罗伯.柯普朗,RobertKaplan,哈佛商学院的领导力开发课程教授）与大卫.诺顿(DavidNorton,诺朗诺顿研究所NolanNortonInstitute当时的最高执行长,复兴全球战略集团创始人兼总裁）于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的

7、在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能夠转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（InternalBusinessProces

8、ses）、学习与成长（LearningandGrowth）。员工技能按时交付率过程体制过程质量客户青睐度利用资金回报率组织学习与发展内部业务运作客户财务图为：平衡计分卡四个方面联系图公司战略公司使命公司目标财务类指标：投资回报率、现金流量、盈利率、利润等内部运营类指标：安全系数率、工程项目完成周期率、工程项目质量、返工率等学习发展类指标：新业务服务收入、内部员工满意度、部