精益生产-佐佐木中文

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1、成功的流程和失败的流程赢得·目标（方向性）获得技术·技能·知识现场实践计划·组织·制度·做法远景·使命失败的流程（路径）成功的流程（路径）流程管理=阴阳·五行说关系·场的质量（关联性）实践工作）的质量（要因）结果的质量（发生）着眼点和思维的质量（思考）气成功的循环改善的循环成功的循环和改善的循环●质量第一。●不要销售顾客不要的东西。●革新至关重要，要果敢挑战，即使失败也值得表扬。●要用长远的目光考虑现在的业务。●创造一个开放式的环境，让任何人发现问题都可以自由地指出問題。●团队协作是企业的生命线。●人才开发是最重要

2、的工作之一。●本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长，每个人都能够畅所欲言。●关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。●本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关系之上的互帮互助是金科玉律。●每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中时时要着眼将来。●不管怎样先多生产。注意次品。●不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的员工。●不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是没有做成，远远要坏的多。●销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。●做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你不想干了。不然的

3、话，要遭到报复的。●不单干的话，没有出头之日。●管理干部没有多余的时间来培育不下。部下自然会跟在自己后面逐步成长。●不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。●跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自己工作的唯一方法。●“溜须拍马”才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上司，不然的话就没有前途。●不断得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年以上的。因此，紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。公用的规则（经营管理

4、者的常识）实际的规则（现场的常识）组织内部规则（常识）的平衡表●对于重要顾客的要求，通过比如提高生产能力等方法，设法加以消化。●对于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望接下来。●小批量的订单也愿意接。●希望根据形势变化，变更生产计划。●希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且希望避免缺货。●希望缩短生产时间，其实保证按期交货。●对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但是希望能够生产部门接受。●希望不仅销售标准规格产品，也希望销售特殊规格的产品。●对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订单，因此希望列

5、入生产计划。●希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销售竞争的对策）●希望订单量保持和生产能力相当的水平。●极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。●希望尽可能拿到大批量的订单。●极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。●希望年度销售计划能够尽量做到平准化。●希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。●希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变更等。●希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规格。●拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。销售部门的常识生产部门的常识组织内部规则（常识）的平衡表在很多组织机

6、制中可以看到的不平衡现象（现金流衰减的法则）缺货・需求预测失准・客户情报模糊・频繁出现计划变更和特急订单・客户方面的制造能力不足・生产计划不完善・计划变更频繁・工厂方面的情况（变化因素）・制造能力不足・质量、交货期的问题・人和设备的过剩材料、在制品、成品的库存增减主管推断提前启动生产更大的批次规格“改善活动诱发经营革新”（以行动创立战略=内发战略、内涵式发展）如何真正充分理解改善和革新很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。事实上，生产“改善和革新”的真

7、正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的“剩余经营资源”）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。不知道经营者或者经营管理者，尤其是「间接部门」的经营管理者，对此是否有充分的认识？要深入考虑下一步、再下一步的问题。为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？财务会计（诱因）和管理会计（动因）

8、之间的不匹配和相互牵制TPS（丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的‘财务会计’上的‘产品制造成本科目’看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。管理会计体系的误区（之一）原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有周转周期（C/T