购物中心开业后品牌调整与运营管理

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1、一、营运管理1、巡场：2、商户沟通：3、组织顾客沟通4、数据统计和分析：5、企划促销活动组织和落实6、收租收费二、营运期调整（运营部和招商部）前提：开业后一定要快速、稳定地建立起租户对商业管理团队的信任感；同时建立起顾客与购物中心的稳定、忠诚的关系；因此整个运营团队的管理能力及服务能力体系压倒一切的基础，招商只是众多工作中的一环；（一）类型：1、临时调整：针对有问题的租户预见性地调整；（关注坪效，数据分析是依据）2、季节性调整：（百货公司一年有春秋两季，购物中心可借鉴，但一定要事先规划，提前预案，从招商到运营共

2、同配合；3、合同期调整：依据合同期内品牌的表现，有策略地将调整位置或结束合同；（二）原则：1、定位为先原则——重新梳理定位品牌调整围绕定位进行（谋定而后动；同时要关注品牌间有匹配性、逻辑关系）2、科学决策原则－－定期的经营数据分析，市场调研，以及消费者满意度调查为品牌调整提供科学依据；（未来谁来支撑赢利？消费者的购买行为。一定要从调研的信息表象找到现象背后的真实原因）3、整体规划原则－－经营期的品牌调整需符合定位的品牌储备以及整体规则；4、租金增长和品牌档次双重提升原则；5、经营期宣传推广策略与品牌调整相匹配的

3、原则；（三）建立品牌调整机制：1、业绩监测与分析2、考核与淘汰：提前在合同中设置考核的元素（如：在同品类和同层中坪效排名倒数的视为违约即被调整）3、集中调整和临时性调整相结合；4、应急掉铺调整预案——现场尽量少围挡，请日常关系好的租户临时增加营业区域以应对“一夜之间跑路的店铺）；一旦围挡可能导致连锁反应；（四）建立品牌储备库：1、品牌库分类：1）主力店品牌库按照业态划分为百货、影城、KTV、电玩、电器、超市、书店、大型食品零售店、儿童零售、教育、健身、冰场及其他业态2）零售、餐饮、休闲娱乐、生活功能2、品牌排序

4、和定级：品牌库各业态按照品牌得分划分为A、B、C三个级别，各业态品类选择应围绕购物中心整体定位（某些品牌的级次在团队中可能会有争议，一定要在决策前达成一致，品牌库的建立必须审核后才纳入品牌库）（五）清晰认知在购物中心正在经营的品牌类型：1、叫好又叫座型2、叫好不叫座型3、叫座不叫好型4、既不叫好又不叫座型培育期：40%1；20%2；20%3；20%4；成长期：50%1；20%2；20%3；10%4；成熟期：70%1；20%2；10%3；运营团队一定要密切关注2、3类型，对他们加以培育，很容易转化成为1；对4一定

5、要做好充分的替代准备。（六）品牌淘汰和考核机制：1、将品牌归类并考核2、定期制定淘汰机制性质主导方原因类型获知渠道方式应对策略主动调整购物中心提档升级间接经营分析劝退招商消费者消费需求间接满意度调查劝退招商被动调整商家业绩不佳直接经营分析更换品牌招商调整（七）掉铺预案商铺预警的周、月度报表的建立与完善商铺信息经营信息品牌铺号面积业态决策租金标准实际租金标准月度租金总额月均销售额月均坪效租售比欠租情况是否申请撤铺预计或实际空铺时间拟招商时间计划完成时间目前进度责任人商铺基本情况调整时租金情况调整后首年租金增长情况

6、时间责任人序号铺位号面积现经营品牌或空铺拟调整品牌1拟调整品牌2集团决策租金标准调整时实际租金标准首年租金标准拟给予装修免租原品牌终止时间新品牌拟进场时间新品牌开业时间部门责任人（差的位置一定要放好品牌；同时注意餐饮是快速热场的品类，但餐饮的消费者也是品牌忠诚度最低的，所以餐饮也是容易出问题的。四、营运管理（运营部、招商部、营销客服部）概念：指零售商透过一些硬指标及软指标对其门店的各项作业，起到培训、督导、考核、奖惩的一系列经营管理活动购物中心运营管理的内容1、巡场和巡检；2、商户沟通3、档案管理4、顾客沟通5

7、、数据统计与分析6、企划促销活动组织和落实7、收租收费第一部分：运营期经营分析1、经营分析：如何做好？如何对分析结果加以运用？（从粗放式管理到精细化管理的基础是数据分析、购物中心与百货公司的数据深度及取向不同数据整理→数据分析→数据运用数据化管理是运用分析工具对客观、真实的数据进行科学分析，并将分析结果运用到管理工作的各个环节的一种方法；经营数据年月租金收入年月销售额年月客流量年月车流量各项经营数据的预警值各项经营数据的期望值各楼层、业态的平均租金各楼层、业态的平均租售比数据化管理既是一个过程，更是一个管理工具

8、基础数据总建筑面积自持物业收租面积品牌数量铺位数量业态占比主力、次主力品牌指标名称作用常用数据经验性评价销售坪效评价零售、餐饮类品牌在一段时期内的经营业绩；预测商户的经营能力；月销售坪效年销售坪效零售主力店月销售坪效≥600元每平非主力店销售坪效≥1000元每平租售比%评价商户的承租能力，预测欠租风险；评价商户的盈利能力，预测租赁调整紧迫性及租金可调整幅度；月租售比年租售比警戒区域：非