购物中心开业后的运营

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1、购物中心开业后的运营一个大型的商业地产SHOPPINGMALL开业后面临销售淡季，进驻商户生意额低、人气下滑、商户经营不善、拖欠租金/管理费等……而事实上，一个购物中心的成功运营往往需要2~3年的市场培育期(养商期)，而在此期间内，商户的经营将普遍面临较大的经营压力！而且，尤其值得引起注意的是，国内三四线城市开发的大型商业购物中心，由于在对国内或国际著名品牌招商方面存在着短时间内难以跨越的鸿沟，加上很多开发商或经营决策者，为了短期的盈收，在各楼层分割太多的小商铺，如此造成购物中心内的个体经营散户比例过大，

2、他们的经营主观性、随意性过大，虽然在租赁合作条件方面表面上看要比国内知名品牌要优厚得多，但他们的抗风险能力差、缺乏独立与自我生存能力，经营水平低，开业后统一运营管理难度与经营风险巨增！一个购物中心开业往往要面临“三道槛”，即开业后三个月、半年、一年，这三个时间段就象孙悟空的三道紧箍咒，念得不好，可能会“疼死人”。一个大型SHOPPINMALL开业后，其实就是进入商业地产的核心即运营环节，开业后如何顺利地跨越这三道“门槛”，如何通过有效的、标准的运营手段与管理措施，确保成功运营以提升商业物业的价值，持续地提

3、升物业的租赁收益？笔者认为，开业后第一年“企稳”无疑非常关键！如何在开业后提前做好充足的准备，在市场培育、经营环节、应对措施、营销推广等方面未雨绸缪。。。一个SHOPPINGMALL开业1个月后，开业效应基本消失，商家销售与客流落差较大，这时在这一关键的时间节点，除了将历经市场严竣的考验，还将面监届时已进驻商户配合度下降，各种问题与矛盾将逐渐暴露，现场经营管理难度加大，拒租、抗租、拖欠租金等现象频出，甚至将出现摆租或掉铺现象……那么开业后，通过采取哪些措施或经营手段，来确保SHOPPINGMALL顺利地度

4、过养商期，从而实施商业地产项目的经营预期目标，无疑是从事大型商业地产项目经营决策者必须面对与解决的重心。下面笔者结合自已从事大型商业综合体或SHOPPINGMALL的综合运营谈谈自已的一点看法：1.建立经营预警机制：每天关注与走访各商户销售状况，对商户的货品款式（菜品）、价格带、橱窗美陈、营销方式、员工服务等实际问题提供专业经营指导与培训;每周或每月进行汇总分析，并根椐各业态、各业种商家的预警及时沟通与分析，把问题控制在萌芽状态。2完善品类/品牌配置：开业后商户货品适销对路面临考验，此时要协助商户经营调整

5、，同时做好各楼层品牌调整预案：如现缺乏国内二线品牌女装、日韩系女装、女鞋女包、名表/配饰、品牌箱包或东南亚特色美食等。3.进行二次招商储备:一个MALL开业后会有部分曾沟通但未能引进的优质品牌重新关注，利用开业效应，重新洽谈，及进调整。建立区域品牌资源库，利用商家答谢会或调研等，对符合项目定位的品牌，通过各种渠道与商家建立合作关系，以备未来及时补充。4.树立品牌：第一年的重点是在项目所在城市或地区树立项目的品牌与主题形象，将MALL的全新业态组合模式，在广大市民心里打上烙印。（策划部以软文介绍、形象包装、

6、主题活动、推广等）.吸引客流：巨大的客流造就MALL旺盛的人气，旺盛的人气汇聚强劲的商机！人流=钱流，一个MALL人气鼎盛单广告费年收可逾千万以上。6.营销推广：制订全年到每月或每周的具体营销推广计划与费用预算，培养一批本地稳定的购物习惯和忠诚度高的目标消费群7.财务目标：一个大型商业中心或MALL往往少则投资逾数亿多则10亿以上，回收期一般需10年或以上更多，首年年度财务目标多少？分解到各部门的经营指标多少？明确运营成本如何控制、如何开源节能、开源创收来达成财务目标？项目开业后必须重视与解决的。8.运营

7、状况评估报告：开业3-6个月内，由营运部门依据经营状况、市场调研报告、消费者调研报告等对MALL的定位和业态组合须进行全面客观地评估。SHOPPIGNMALL日常运营管理工作内容：1.巡场管理：制定巡场路线、巡场管理制度，每周组织各部门负责人进行集体巡场；巡场中发现的问题须立即解决。无法立即解决的，由营运部发《整改通知单》并跟踪《整改通知单》的落实情况。对于超时限未解决事项及时上报主管领导处理;营运部须每周对本周内的《日常运营巡视记录表》中记录的问题进行跟进解决并汇总分析，并将每月汇总分析报告抄报总经理。

8、《日常运营巡视记录表》是巡场的现场记录，该表单由营运中心存档；2.开闭店管理：制定标准营业时间，严格执行统一的开、闭店管式理，包括员工进场、开店前准备、迎宾、闭店前准备、送宾、闭店管理等程序及要求。3.例会管理：开业后营运部须每日/每周组织商户营业员/各店负责人召开会，会议内容包括通报最新指示与要求、营运状况、注意事项、营销企划活动信息、问题通报及培训等；4.现场管理：包括广播、背景音乐时段播放、橱窗、环境设施、货品的品质、上