浅议总承包工程项目成本管控方法

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1、浅议总承包工程项目成本管控方法　　摘要：建筑市场的竞争日益激烈，总承包企业承揽的大多是微利甚至仅为保本的工程，在项目管理的过程中，管理上稍有疏漏，就可能造成工程最终亏损。总承包企业在拓展经营规模的同时，成本的有效管控则成为企业取得竞争优势的关键。关键词：总承包项目管控体系企业最终目的是为了发展和盈利，通过现代系统控制方法，建立总承包项目的责任体系，运用管理的全新理论、方法，控制工程建设的成本是非常重要的。作者结合工作实际，分析了总承包工程项目成本管控的特点，不当之处，请指正。一、建立高效的组织机构1.明确岗位职责工作内容和工作标准建立直线制组织机构，明确各岗位人员岗位职责、工作

2、内容和工作考核标准，有效防止了扯皮现象的发生。2.管理重心下移公司的管理人员，同时兼任项目部的重要岗位职务，有利于公司掌握控制现场情况，及时做出正确的决策，解决出现的难题。3.党政一把手齐抓共管5党政一把手分工明确，齐抓共管，为项目的高效管控奠定基础。二、建立完善的总承包项目成本控制体系1.实行物资采购招标制度在承接到工程项目后，由预算部门或委托咨询单位，根据工程合同及相关条件，结合相关标准，编制标底。向参与投标单位发出投标邀请函，招标方应制定系统的招标、评标管理办法，招标过程接受监审人监督，并邀请业主参加开标会议。招标过程严格有序，经过综合考虑在确定中标单位。评标的全过程体现

3、了公正、公平、透明的原则，杜绝了暗箱操作、吃回扣等不良现象的发生。2.实行项目效益评审制度项目中标后，项目经理实行竞争上岗。项目评估领导小组根据项目的标底和项目部人员设置情况，与项目经理面对面地对项目进行初期评估，签订《项目管理目标责任书》。工程开工运转一段时间后，项目评估领导小组依据工程项目施工内容的变化、人员的增减、市场的影响等因素，进行中期再评估，使不确定的变数得到进一步确认。项目结束时，项目经理向公司提交项目结束报告，根据成本考核结果及分析报告严格对项目实行奖罚。3.实行统一的资金拨付审批制度5建立项目工程费用总经理审批制。为有效降低在建项目的资金沉淀，公司应统一调剂使

4、用资金，节约财务费用，实行财务付款的三级核准制。工程进度款及设备、材料款报批表，由项目经理与质量、安全、物资等业务人员会签后，由技术经济人员进行审核后，填写付款申请单，经公司总经理批准方可付款。建立管理费用总经理审批制。为了有效预防和控制工程项目成本，项目部的开支、差旅费、奖金发放和招待费报销一律由总经理审批方可办理；项目经理不得借甲方、监理等名义随意吃请送礼。项目部人员的探亲费、通讯费、交通费等实行定额包干。实行项目单独核算与成本控制定期分析制度。为严格工程项目单独核算制度，公司定期进行主要经济指标的检查评比，从而大大增强了项目管理者的成本意识和责任心。各项目部每月底还要定期

5、进行一次本月项目成本分析，重点分析材料、机械、人工和管理费用的实际发生情况，找出节超原因，提出下月改进措施。实现了项目成本在过程中的动态控制。5实行个人收入与项目目标挂钩制度。公司明确规定：对足额完成项目管理目标责任书指标的，按正常比例发放效益奖金。对超额完成项目管理目标责任书指标的，按超额上交利润的一定比例奖励给项目部，其中项目经理占较大比例，多交多奖，上不封项；对完不成项目管理目标责任书指标或造成亏损的项目部，根据项目亏损严重程度按一定比例扣除效益奖金，还要追究项目经理的经济责任和行政责任。这极大地调动了项目部管理人员降低成本的积极性，项目利润上交多，人人都能得到可观的奖金

6、；而项目经营亏损，就要丢官赔钱。三、建立总承包项目统一控制体系1.项目人员统一调配聘任项目经理聘任。根据项目的施工规模、技术难度、内部环境、外部条件等情况，选择适合的人选做项目经理。项目财务人员。直接由公司按地区委派，并定期轮换、交流，从而避免了项目部财务人员重项目局部利益、轻公司整体利益的现象。项目专业技术人员。公司根据各项目的不同阶段的特点，适时调配专业技术人员形成人才资源的动态管理。这样既充分发挥了专业技术人员不足的矛盾，保证了各工程项目统一作业标准，实现规范化技术管理。2.车辆及办公设施统一配置公司规定不设项目经理专车，为了在施工过程中工作方便，公司给每个项目部统一配置

7、车辆，个别短平快的小项目还实行了租赁当地车辆使用的方法。项目部办公设施尽量在同地区项目部之间调剂周转使用。确需添置的要报公司领导审批。防止重复购置，造成浪费。3.项目采购合同统一签订5项目部的一切采购合同，无论标底额大小，一律由公司统一洽谈、签订。小额急办合同，项目部必须电话向公司总经理汇报后方可办理；但仍需公司按程序审批并补签盖章，不允许项目部自行办理。4.项目预结算统一编审报业主的项目造价编审和分包队伍的施工结算如何，是保证项目效益的根本。为此，公司对预结算人员进行分片集中管理，达到互相