流程建设撬动管理模式变革

《流程建设撬动管理模式变革》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、流程建设撬动管理模式变革　　走进全国农商行“标杆银行”——湖北大冶农村商业银行的总行大楼一楼大厅，迎面可以看到墙壁上“建流程银行、创一流业绩”的口号。作为湖北省农信社首家流程银行试点单位，大冶农村商业银行自2011年11月挂牌成立伊始就开始了流程银行建设工作。历时半年时间，大冶农村商业银行全面整合业务和管理流程，初步形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务模式，稳步推动管理模式由“科层制”向集约化、流程化、精细化方向转变，在向现代金融企业转型之路上迈出了崭新的步伐。“我认为更重要的在于，通过流程建设，我们导入了全面风险管理、经济资本管理等新的理念。理念的革新和思想的

2、转变，对于加快经营转型、推进跨越发展非常关键。”大治农村商业银行董事长张小平如此评价流程银行建设。以客户为中心优化业务流程工欲善其事，必先利其器。大冶农村商业银行首先优化制度体系和组织架构。经过梳理和修订，完善了342个制度，并将制度和操作规程汇编成册。力求“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”。4同时，围绕以客户为中心，按前中后台模式对全行机构进行调整。前台增设公司业务部和个人业务部，在公司业务部下设战略客户部，负责对全行公司类业务进行深度营销和客户关系管理；中台在风险合规部下设法律合规中心；后台增设人力资源部。实行业务条线负责制，对信贷、风险、财务、人事、稽核五个业务条

3、线实行垂直化管理。对于业务流程，该行以客户为中心，按照“科学、高效、简单”的原则进行整合。在柜面服务流程上，聘请专业公司对全行员工的服务内容包括着装、行为、用语等进行了规范，并对全辖24个网点进行了升级改造。在信贷业务流程上，以客户为中心，制定授信评审流程，建立客户准入标准化通道。开展分级授权、差异化审批，提高审批效率。对大冶古建筑、矿产品、酒饮料三大产业客户专门成立营销小组，实行针对性营销及客户维护。同时，该行成立票据运营中心，专门负责对银行承兑汇票、贴现等业务的流水线作业，并将原有的7个储蓄所升级为支行，形成总支两级扁平化管理，减少审批层级。在产品设计流程上，该行变依据产品种类设置部门为

4、依客户类型设置部门，在公司业务部、个人业务部设立产品研发小组。4通过优化业务流程并向前台倾斜费用、人力资源，该行前台营销能力得以强化，进一步贴近市场、贴近客户，提高了客户满意度，增强了市场竞争力。据了解，业务流程优化后，该行放贷时间比以前平均缩短1至2天。截至6月末，该行新增黄金客户43户，贷款收回率达100%。累计发放重点企业贷款2.09亿元，其中有9家纳税前100户企业。以流程建设为契机促管理变革以流程银行建设为契机，大冶农村商业银行大力推行精细化管理，提升中后台的管控和服务能力，着力向管理要效益。强化全面风险管理。将风险合规部作为全面风险管理部门，派驻风险经理，着力构建风险经理风险监测

5、、风险管理部门风险评估、稽核部门风险再评估三道防线。实行业务条线分工负责制，加强条线风险把关。建立了覆盖信用风险、操作风险、市场风险等风险的监测、计量、报告制度，完善风险信息报送路径及责任，以及时发现并消除风险隐患。在财务管理上，强调算细账，充分发挥财会统计部全面预算管理职能，对各条线、部门费用进行分类管理和统筹规划，加大成本收入比考核，缩减不必要开支。4在信贷管理上，实行贷款分类负责制，全面反映贷款五级分类状态，全口径提足贷款准备，大力清收不良贷款。对表外不良贷款开展建档工作，划清贷款审批、发放、管理各环节责任。贷款投放综合区域、产品、行业和客户战略需求等因素匹配风险限额，防范贷款集中度风

6、险。同时，合理确定期限，匹配负债结构，实行贷款期限管理。同时，该行还瞄准先进同业，强化资本精细管理。尝试进行内部评级法建设，开展新资本办法的精细化计量，通过计量工具数据导入，实现经济资本准确监测、分析。加大个人贷款、小微企业贷款投放比重，调整客户贷款结构，加大网上银行、手机银行、理财、托管等轻资本业务。该行根据自身总体风险承受力合理配置经济资本，将经济资本作为支行达标考核的辅助标准。此外，在人力资源管理上，该行建立“按绩取酬、按量计价、内外分割、区别管理”的绩效考核机制，对柜员、会计及客户经理实行等级管理，畅通员工晋升通道，以此激发员工活力。流程银行建设成为大冶农村商业银行转型发展的加速器。

7、该行存贷款市场份额在大冶市金融机构中长期稳居前茅。2012年实现综合效益9893万元，资产收益率全省农信社系统排名第一。截至6月末，该行净利润达5168万元，成本收入比为35.49%。2012年，该行被银监会评为全国农商行“标杆银行”。今年6月份，该行再次获得此项殊荣。4