最新全面预算的流ppt课件.ppt

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1、全面预算管理的流1、魔鬼总是在诱惑2、规划不是鬼话3、全面预算管理的内容框架4、全面预算管理流程图活到现在，你犯过错吗？据科学家调查，人在一生中会做很多事，其中正确的事情只有不到20%，其他时间都在犯错上错学、读错书、跟错老师、找错工作、嫁错人、吃错药。。。。核心价值1、远期规划虽特别重要，但并不是一成不变，必须随着市场情形的改变审时度势的调整和修改，新的调整就成了企业当年预算的kpi指标。--关键业绩指标2、kpi指标设定—企业编制年度预算和行动方案。年度预算所给出的财务结果与kpi指标有差距，则召开年度预算会议，中高层一同认知和判断差距产生的原因从而达成共识。3、预算的推动可采取

2、考核以及激励奖励政策来实现。预算不是神算1、在预算执行过程中，企业会遇到各种各样非常态的事情，其中有些是利好，有些是利差。2、我们必须让预算方案具有一定的灵活性，而灵活性的有效表达方式就是编制滚动预算。3、整个全面预算管理流程，它必须贯穿于全年的经营活动之中，而且需要一刻不停地进行推动。只有在这种流程下，不停地被打造，不停地产出合格的产品和价值。过去的预算和现在的差别1、现在的预算更重在“全面”2字，它并非指全员、全面动员。它指的是公司遇到的所有问题，都在预算上寻求解决方案。2、过去的预算管理，其精力大部分花在编制上面，编制结束则管理结束，过程管理功能很弱，只是对财务状况的预测。3、

3、现在的预算抛弃以花钱为主的财务预算，以花钱效果为依据，全方位推动企业提高绩效，是价值创造活动。4、现在的预算是配置合理的资源以推送业务运营系统创造价值，创造价值是第一位的，消耗资源是第二位的，资源消耗与价值创造对等案例一：一家企业，老板在与销售总监讨论明年销售预算时，销售总监很不高兴，在会上公开说，我无法告诉你明年的销售目标。你一不告诉给多少人，二不告诉给多少钱，凭什么要我回答明年完成多少销售？你觉得他对吗？实际上它完全颠倒了企业价值创造的基本逻辑，它把价值创造完全建立在资源有限的基础之上了。这种资源高于任务的逻辑完全弱化了全面预算管理的“必须”强度。因此，基于任务第一、价值创造第一

4、、业务推动第一的目的，预算管理的方案构成与传统的预算发生了很大差异：1、方案设计一般从KPI开始，KPI指标由投资人依据企业发展规划及当前现状基本判断提出，是个期望值2、业务部门根据kpi编制各系统的运营预算。3、财务部门根据业务预算的实现目标和资源消耗编制利润预算。Ps：各业务部门在提出明年的目标和资源需求之后，提交给预算委员会，即预算草案。一般都有个通病：目标很低，资源配置很高。如若批准这个方案，最终的结果必定是吃光、喝光、分光。其实每个人都希望低任务、高资源。所以我们可以通过制度来制衡这个人性弱点。---预算编制中的制度制衡力量来自财务预算。即通过对业务预算的财务总结，与投资人

5、对标，告诉投资人可能的结果，包括利润、风险和资金。利润预算是基于业务预算的实现目标和资源消耗而编制的，在财务预算中是最简单的。利润与风险是共生的，尤其编制风险预算更重要。风险预算的目的是把风险可能造成的危害性控制在可以承受的程度之内。编制资金预算是财务预算的核心利润的实现，风险的防范，最终都归结在“钱”上。利润是要靠钱来实现的，利润最终也要变成钱，风险也需要靠钱来防范。资金必须在做事之前算，如果事中或事后再算可能会导致企业破产—史玉柱、黄光裕就是很好的例子。史玉柱案例：巨人大厦倒下1992年7月，史玉柱把珠海巨人新技术公司的总部搬到注册地珠海。为支持巨人集团，珠海市政府曾经批给巨人一

6、块地。巨人准备拿这块地盖18层的办公楼。然而，在政绩工程的诉求下，有政府领导希望将巨人大厦建为中国第一高楼，所以设计楼层不断加码，从38层到54层再到64层。1994年初，巨人大厦开工典礼时，史玉柱宣布，巨人大厦将建高78层、中国最高的楼宇。然而为了这个中国第一高楼，初步测算，巨人需要投入12亿元才能完成。1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱将保健品的资金调往巨人大厦。1997年初，巨人大厦因资金链断裂未能按期完工，只建至地面三层的巨人大厦停工。随后，巨人集团的财务危机爆发，史玉柱也从公众视野里消失了。据一位熟悉巨人公司的人士告诉记者，管理不善和太多的坏账拖垮了巨人。制定预算流程图时

7、要考虑先几个内容1、明确每个个体的合理位置，通常包括董事长、总经理、市场部、销售部、生产部、研发部、人力资源部、行政部、财务部等。2、建立工作联系。制作预算流程图时，要根据预算编制的逻辑关系，规定工作结果的发出和送达路线，以及迁移工作结果的派生工作。3、明确工作内容。制作流程图时，要规定每个节点各个单位应该做什么，通常，预算编制的内容包括企业发展状况的总体评价，企业长期规划的修改和明年企业发展的期望，以及人、财、物的资源配置。预算编制七步走1、高层管理人员