新任经理管理技能提升

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1、1新任经理管理技能提升马斌教授ManagementDevelopmentProgram2第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇3从管理者的职责谈起…有效管理的切入点？管理到底管什么？管理从哪里开始？问题来自哪里？管理（者）的价值在哪里？柿子与管理竟有异曲同工之妙4S-E-G-A模型现状期望差距弥补持续改进任务：描述团队现状了解主管期望寻找两者差距拟订行动计划5投入－产出与管理的有效性投入－产出是企业生存的基本法则管理和管理

2、者也是企业的投入建立管理体系旨在优化投入－产出关系管理者的存在旨在优化投入－产出关系有管理（者）却无法改善投入－产出关系是投入的失败也是管理的失败和管理者的耻辱6一切从期望开始企业的发展基于市场的期望企业经营策略基于客户的需求企业将期望分解到各级部门不把握期望等于失去了方向期望是团队工作计划的基础把握期望是团队主管的基本技能期望来自各个方面（上下左右）7寻求期望的能力打造塑造为组织创造价值的职业观善于挑战自己的工作现状善于分析团队工作现状善于与上级主管坦诚沟通善于听取来自下属的建议善于冷静面对来他人意见善于从失败中寻求改善办法8KeyFacto

3、rsforSuccessfulRoleChange9成功角色转换的关键要素理念建立：从个人贡献者到团队贡献者明确工作目标明确团队游戏规则清晰理解自己的工作岗位职责所需技能与知识的清单以便弥补与团队、上级及相关单位的充分沟通团队的愿景使命和价值观建立相互支撑的共赢关系团队能力与潜能的进一步认识日常事务与优先级事务的识别与突出10第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇11芝麻开门：六个有效有效计划：与下属共设目标有效分配：将目

4、标分解到下属有效激励：促使下属愿意做有效培育：基于个体差异的培育有效跟踪：发现偏差并予以纠正有效评估：基于游戏规则看待执行状态隔山打牛：通过团队完成目标12有效管理七大关注我及下属是否…知道做什么？知道如何做？知道何时做？第七：是否具有绩效反馈：差距与改进知道为何做？是否愿意做？资源与授权？13描述团队远景愿景是对未来的一个规划远景是对未来令人向往的状态的一幅画用直接或间接的方式来说明将来的样子闭上眼睛，用心向前看。你能看到什么？你想看到什么？我们的愿景是什么？14定义团队使命基于远景，组织存在的理由组织行动的动力团队在组织中应承担的主要责任用

5、最精炼的利于记忆语言加以描述广度：能涵盖团队主要价值专注度：内容清晰不含糊我们的使命应该是什么？15明确战略目标根据我们的使命订立目标组织目标的订立应符合SMART原则是使命的具体化能体现出KSF（关键成功因素）充分纳入客户因素造福客户，体现团队价值我们的目标应该是什么？16团队的价值观我们赞成什么？什么行为应该得到鼓励我们反对什么？什么行为应该予以规避团队主管应明确自己的价值取向明确的价值观是团队文化的基础提倡什么？反对什么？17确定目标比马上工作更重要花更多的时间在下属的身上集中精力于处理重要事情上事事抢先不如激发团队拼命工作不如聪明工

6、作积小胜为大胜给团队主管的六条建议：慎终追远18第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十站自我修炼篇19卓有成效的管理者应……知道自己的时间用在什么地方重视对外界的贡献善于利用长处（自己/上下级/同事）集中精力于少数重要领域：要事第一善于有效决策《卓有成效的管理者》－德鲁克20《日常管理要项》我每天都在忙些什么？最需要关注的事情？一定要我亲自投入吗？怎样才能不亲自投入？可由别人替代吗？差异－工作中问题的发现与解决你并不能指望自己去维护世界

7、和平！21日常管理要项制定与使用流程List（列出）Order（排序）Frequency（频率）Check（查检）Gap（差距）Priority－setting（优先级设定）Actionplan（行动计划）22要项管理工具的收益从无序走向有序有助于异常浮出水面问题把握更迅速每日一份记录成长足迹阶段检讨展现各类趋势轻重缓急利于提高效率良好习惯从此养成23紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫时间管理优先级设定24工具：下周事务与时间预算预期事务优先级别预计时间相关人员期望结果跟踪检讨完成率统计检讨说明预期准确率现在就动手2

8、5第一站角色转换篇第二站实战起步篇第三站轻重缓急篇第四站因人而异篇第五站问题应对篇第六站培育指导篇第七站工作授权篇第八站沟通激励篇第九站绩效管理篇第十