战略公司战略讲解学习.ppt

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1、战略管理公司战略第一节稳定发展战略2一、基本特征1、公司经营领域、主导产品没有大的变化；2、市场份额、利润比较稳定、缓慢增长；3、公司战略目标没有大的调整；3二、形成原因1、公司主要决策者风险偏好度——低；或者缺乏强激励机制；2、行业竞争程度不高；3、虽然发展缓慢，但经营业绩、赢利能够逐年增加；4、一般集中于单一产品和服务；4三、主要优缺点评价主要优点：风险较小，发展稳定；主要缺点：1、可能错过快速发展的机会；2、一旦环境发生重大变化，或竞争对手快速发展，就可能陷入困境；3、容易滋生墨守成规、不求变革的惰性；5第二节发展战略（扩张战略）6一、基本特征1、发展速度快，超过社会平均增长速度，

2、甚至超速成长；2、 行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动；3、 经济环境处于变革调整时期（产业结构、所有制结构）74、存在规模经济带来的巨大成本优势，（扩张可以消除行业内价格竞争的潜在危险）5、 善于不断运用新技术、开发新产品、新市场——不断创造市场6、 领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机制；8二、类型㈠专业化战略91、条件集中生产单一产品获得快速成长，往往具有以下条件：1、产业处于快速成长期，巨大的需求拉动；行业不成熟，没有形成强势品牌；2、规模经济明显，通过迅速扩大规模取得成本优势，随着市场竞争的不断成熟，行业洗牌，产业集中度迅速提高，行业向少数大企业集中。3、具有一定

3、的技术优势、技术壁垒；102、优势和劣势奉行此种战略的优势和劣势：优势：集中资源，迅速做大，取得规模效益，形成成本壁垒、品牌壁垒；危险：一旦行业进入成熟、衰退，或者竞争对手出现大的变化，都有较大的风险；11㈡相关多元化12何谓相关多元化？新增产品、业务可以利用企业原有的技术、产品线、采购、销售渠道、品牌、售后服务、客户等资源.13㈢纵向一体化战略14前向一体化实例分析：苏宁、国美：批发——连锁零售原因：1、利用规模优势，打价格战，占领更多的市场份额；2、通过做大规模，增加对上游厂家的控制力；3、逐步控制区域市场——更多的获利；15万和万和：万家乐的配件厂（点火器）——整机原因：1、整机利

4、润当时很高；2、作整机才能做大规模；3、作整机才有自己的品牌；16纵向一体化可能带来的问题：1、经营风险增大，因为脱离该行业会更加困难；2、管理难度增大，管理费用增加；3、生产能力可能不均衡，导致部分环节生产能力过剩，或达不到规模效益；17关于纵向一体化的理论依据纵向一体化是西方产业组织理论的重要组成部分企业为什么要纵向一体化？18第一、技术原因例如：炼铁、炼钢、轧钢的纵向一体化——是因为连铸、连扎技术和设备的出现，减少损耗、降低成本、提高效率；还有一些行业上有资源直接影响产品品质——烟、奶、羊毛、瓜子；还有某些行业产品的核心零部件等。19第二、经济原因绝大多数是经济原因降低成本增加利润

5、扩大规模增强竞争力20㈣不相关多元化21产生原因和优点1、单个行业的规模扩张极限；2、分散经营风险，尤其在经济、产业结构变革时期；3、协同效应，不同产业间——制造业与流通业之间，产业资本与金融资本之间的协同效应；4、增大抗风险能力，尤其在经济衰退时期；22在国内企业界，不相关多元化是争议较大的一个问题，也确实是一些企业有辉煌走向衰退的重要原因。23多元化冲动八年前，家电企业进军电脑（海尔、海信、创维、TCL五年前，纷纷进入手机（TCL、海尔、联想、长虹、创维三年前，纷纷进入汽车（春兰、科龙、美的这是在外部诱因驱动下产生的“多元化冲动”。各国在发展过程中都先后出现过。24多元化外部诱因外部

6、诱因条件：经济高速增长，需求迅速扩大，只要投入扩大产量，就能迅速获利，在这种情况下产生的多元化投资扩张——“多元化冲动”。美国50～60年代；日本70年代；韩国80年代；中国90年代；中国许多企业的多元化扩张，正是在这一外部诱因下产生的.25从多元化到归核化一旦上述外部诱因条件消逝，竞争加剧，在激烈竞争中企业必须提高其核心竞争力才能生存——归核化战略。例如：柯达，60年代以后进入药业、日用品、化工产品；核心主业胶卷受到冲击，80年代以后迅速退出，重新回到胶卷主业。所以，多元化与归核化，这种企业内部战略是受外部因素影响的。必须放到特定的环境下分析，如何评价不可一概而论！26第三节防御战略2

7、7实例分析：创维——电脑长青——太阳能IBM——PC业务28此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢