战略制定：公司战略.ppt

《战略制定：公司战略.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

CorporatestrategyCorporatestrategyisaboutthechoiceofdirectionforthewholefirm.Corporatestrategyisaboutmanagingvariousproductlinesandbusinessunitsformaximumvalueinalargecompany(coordinationofcashflowamongunits).Corporatestrategyisaboutbuildingcorporatesynergiesthroughresourcesharinganddevelopment,transferringskillsandcapabilitiesdevelopedinoneunittootherunitsthatneedsuchresources.Corporateheadquartersplaytheroleoftheorganizational“parent”,the“children”arevariousproductandbusinessunits. Figure6-1p123 一、一体化战略通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 （一）纵向一体化后向一体化：与输入端企业联合前向一体化：与输出端企业联合纵向一体化的优点1、提高了企业经济效益2、有利于开发新产品3、提高了进入壁垒纵向一体化的缺点1、增加投资从而增加风险2、增加了管理难度，等等 总之，应否实施纵向一体化，关键取决于以下三方面：1、能否提高企业经济效益2、对投资成本、企业灵活性、管理成本等的影响3、能否给企业创造竞争优势 Whyintegration?Transactioncosteconomics Whatistheriskofbackwardintegration?(p.125)ReducestrategicflexibilityHighlyverticallyintegratedfirms’smanagingcostbecomesgreater Whatishorizontalgrowth?(p.125)Horizontalgrowthresultsinhorizontaliniegration. （二）横向一体化特点：同行业并购目的：降低交易费用及其他成本、提高经济效益横向一体化的优点1、实现了规模经济2、减少了竞争对手3、巩固了市场地位横向一体化的缺点1、协调工作量大，管理成本增加2、质量难以保证3、法律的限制 横向一体化一般在以下情况下实行：企业希望在某一地区或市场减少竞争需要扩大规模经济效益来获得竞争优势需要充实资本和人力资源需要从购并对象处得到某种特别资源 CorporatestrategyApopularmethodofhorizontalgrowthistoexpandinternationallyintoothercountries.Someofthepopularoptionsforinternationalentry(asfollowingfigure) 二、多元化战略（Diversification）一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。多元化经营的发展历程（以美国为例）1、19世纪中叶至20世纪20年代：极少数企业实行多角化经营2、1920-1940，多角化经营起步3、1950-1970，形成高潮并在70年代达到高峰4、20世纪80年代后，开始退潮——”归核化”、专业化 当企业通过垂直一体化和水平一体化发展的机会穷尽时，会通过多元化的途径来寻找新的发展机会。该战略实施的条件：企业难以超越现有规模而增长（现有市场容量有限，增加市场份额已不可能）新技术和企业现有技术的新应用吸引企业进入新市场降低风险多元化有两种典型形式：相关多元化和无关多元化 A.相关多元化（Relateddiversification)企业进入与现有业务相关的经营领域，围绕现有业务这个根进行多元化经营，故又称同心圆或集中多元化（Concentricdiversification)。如钢锭生产者进入铝锭生产领域、电话公司收购有线电视公司。相关多元化的特点:共同的技术、共同的劳动技能和劳动要求共同的分销渠道、共同的供应商和原材料资源相似的经营方法、相似的管理技能互相补充的市场营销渠道或者共同的消费者等 B.无关多元化（Unrelateddiversification)企业进入与现有经营业务不相关的经营领域。如钢锭生产者进入计算机行业。无关多元化又称混合多元化（Conglomeratediversification）。与相关多元化不同，该战略强调的不是技术、产品和市场的协同作用，而是强调财务的协同作用，即“什么赚钱就干什么”。一些企业资金充足而在本行业又无大的投资机会出于降低风险的需要企业面临着很有吸引力的投资机会企业所处行业处于衰退阶段 C.横向多元化向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务例，某书商进入玩具和消费电子产业（不务正业？） 企业采用多元化战略应注意的问题1、规模较小及产品与市场不断增长时，不宜采用。2、要处理好多元化与专业化的关系。一般大型企业集团采用多元化，但集团内部的每一个企业应专业化。 多元化经营失败的原因1、对新进入的经营领域预测有误。2、盲目自信本企业的能力，多元化程度过高。案例：巨人集团的失败 StabilitystrategyApausestrategyis,ineffect,atime-out,anopportunitytorestbetweencontinuingagrowthorretrenchmentstrategy.Anochangestrategyisadecisiontodonothingnew----achoicetocontinuecurrentoperationsandpoliciesfortheforeseeablefuture.Aprofitstrategyisadecisiontodonothingnewinaworseningsituation,butinsteadtoactasthoughthecompany’sproblemsareonlytemporary.(anattempttoartificiallysupportprofitswhensalesaredecliningbyreducinginvestmentandshort-termdiscretionaryexpenditure.) RetrenchmentStrategyAturnaroundstrategy:improvementofoperationalefficiencywhenacorporation’sproblemsarepervasivebutnotyetcritical(contractionandconsolidation).Acaptivecompanystrategyisbecominganothercompany’ssolesupplierordistributorinexchangeforalong-termcommitmentfromthatcompany(givingupindependenceinexchangeforsecurity). CorporateparentingstrategyTwocrucialquestions:1.Whichbusinessesshouldthiscompanyownandwhy?2.Whichorganizationalstructure,managementprocesses,andphilosophywillfostersuperiorperformancefromthecompany’sbusinessunits?Canportfolioanalysisanswerthesequestions? CorporateparentingstrategyPortfolioanalysisfailstodealwiththequestionofwhatindustriesacorporationshouldenterorhowacorporationcanattainsynergyamongitsproductlinesandbusinessunits.Portfolioanalysistendstoprimarilyviewmattersfinancially,regardingbusinessunitsandproductlinesasseparateandindependentinvestment. CorporateparentingstrategyCorporateparentingstrategyfocusesonthecorecompetenciesoftheparentcorporationandonthevaluecreatedfromtherelationshipbetweentheparentanditsbusinesses.Theprimaryjobofcorporateleadersistoobtainsynergyamongthebusinessunitsbyprovidingneededresourcestounits,transferringskillsandcapabilitiesamongtheunits,andbycoordinatingtheactivitiesofsharedunitfunctionstoattaineconomiesofscope(asincentralizedpurchasing). Corporateparenting,incontrast,viewsthecorporationintermsofresourcesandcapabilitiesthatcanbeusedtobuildbusinessunitvalueaswellasgeneratesynergiesacrossbusinessunits.AccordingtoCammpbell,Coold,andAlexander:Multibusinesscompaniescreatevaluebyinfluencing—orparenting—thebusinesstheyown.Thebestparentcompaniescreatemorevaluethananyoftheirrivalswouldiftheyownedthesamebusiness.Thosecompanieshavewhatwecall“parentingadvantage” 相反，公司家教从资源与能力角度来看公司，既考虑它们能为事业部带来什么价值，也考虑事业部之间如何打成融合。Cammpbell,Coold和Alexander提出：多业务公司通过影响（或家教）所拥有的事业部来创造价值。拥有相同业务的公司中，家教最好的公司创造的价值会高于其他所有竞争对手。我们就称那些公司有家教优势。 Corporateparentinggeneratescorporatestrategybyfocusingonthecorecompetenciesoftheparentcorporationandonthevaluecreatedfromtherelationshipbetweentheparentanditsbusinesses.Ifthereisagoodfitbetweentheparent′sskillsandresourcesandtheneedsandopportunitiesofthebusinessunits,thecorporationislikelytocreatevalue.If,however,thereisnotgoodfit,thecorporationislikelytodestroyvalue.Theprimaryjobofcorporateheadquartersis,therefore,toobtainsynergy(融合)amongthebusinessunitsbyprovidingneededresourcestounits,transferringskillsandcapabilitiesamongtheunits,andbycoordinatingtheactivitiesofsharedunitfunctionstoattaineconomiesofscope(asincentralizedpurchasing). 公司家教制定战略强调母公司的核心能力，以及通过母公司与事业部之间的关系创造价值。如果母公司的技能、资源和事业部的需求、机会之间良好匹配，公司有可能创造价值。但是，如果没有良好匹配，公司有可能摧毁价值。因此，公司总部的主要职责是通过以下行为获得事业部之间的融合：提供事业部需要的资源；在事业部之间转移技能和能力；协调事业部之间的共享职能获得范围经济（例如集中采购）。注释：经济学界对范围经济的定义为:如果一厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂商分别生产的支出,这种现象为范围经济。 6.3.1HOWISACORPORATEPARENTINGSTWTEGYDEVELOPED?Campbell,GooldandAlexanderrecommendthatthesearchforanappropriatecorporatestrategyshouldinvolvethreeanalyticalsteps:1.Examineeachbusinessunit(ortargetfirminthecaseofacquisition)intermsofitsstrategicfactors.Strategicfactorswilllikelyvaryformcompanytocompanyandfromonebusinessunittoanother. 2.Examineeachbusinessunit(ortargetfirm)intermsofareasinwhichperformancecanbeimproved.Theseareconsideredtobeparentingopportunities.3.Analyzehowwelltheparentcorporationfitswiththebusinessunit(ortargetfirm).Corporateheadquartersmustbewareofitsownstrengthsandweaknessintermsofresources,skills,andcapabilities. Campbell,Goold和Alexander认为，搜寻适当的公司战略包括三个分析步骤：1.考察每个事业部（在并购时是目标公司），找到关键成功因素。关键成功因素因公司而异因事业部而异。2.考察每个事业部（或目标公司），找到哪些方面的绩效还可以改进。这些方面正是家教机会所在。3.分析母公司如何与事业部（或目标公司）更好地匹配。公司总部必须意识到自己在资源、技能与能力方面的优势和劣势。 6.3.2CANAPARRENTINGSTRATEGYASLOBEACOMPETITIVESTRATEGY?Ahorizontalstrategyisacorporateparentingstrategythatcutsacrossbusinessunitsboundariestobuildsynergyacrossbusinessunitsandtoimprovethecompetitivepositionofoneormorebusinessunits.Whenusedtobuildsynergy,itactslikeaparentingstrategy.Whenusedtoimprovethecompetitivepositionofoneormorebusinessunits,itcanbethoughtofasacorporatecompetitivestrategy. 6.3.2家教战略也可以成为竞争战略吗？横向战略就是公司家教战略横跨各事业部的边界在它们之间建立融合，以改进一个或多个事业部的竞争地位。当它用于建立融合时，就起到家教战略的作用。当它用于改进一个或多个事业部的竞争地位时，它就被认为是公司竞争战略。 相关专业术语synergy融合portfolioanalysis组合分析parentingstrategy家教战略criticalsuccessfactors关键成功因素horizontalstrategy横向战略economiesofscope范围经济 TheStrategy-FormulationAnalyticalFrameworkStage1:TheInputStageStage2:TheMatchingStageStage3:TheDecisionStageQuantitativeStrategicPlanningMatrix(QSPM)ExternalFactorAnalysisSummary(EFAS)StrategicAnalysisSummary(SFAS)InternalFactorAnalysisSummary(IFAS)Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths(TOWS)MatrixStrategicPositionandActionEvaluation(SPACE)MatrixBostonConsultingGroup(BCG)MatrixInternal-External(IE)MatrixGradeStrategyMatrix