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1、第十一章战略实施概述建立有能力的组织企业文化战略领导1经营性战略与变革性战略都能取得成功！制定战略难，战略实施更难战略是高明的，但你能付诸实施吗？2●渐进性变化——由经营性战略实现（曲线上的变化）●变革性变化——由变革性战略实现（由曲线1进入曲线2）组织绩效均衡曲线1均衡曲线2时间企业进步取决于两类变化战略实施要实现"期望的变化",而且要追求时间上、速度上和系统运作上的有效性3战略实施控制不力控制的类型——开式控制——闭式(反馈)控制——前馈控制评价系统反应迟钝整体化考虑不周7S结构职能部门的实际问题职能部门间的协调组织对战略的不
2、适应结构不适应人事任命不恰当员工不理解新的企业文化未形成资源分配不恰当资金分配人员分配战略方案的选择欠周详方案的科学性——可操作性实施计划的制订——计划类型的选择——计划的时间跨度——计划的质量新战略遇到的阻力利益的转移，不接受新战略原有战略的惯性时间影响战略实施的因素4★战略实施过程执行者——从CEO至基层经理整个群体★沟通，使各执行者透彻明白战略使命和目标★实施过程的决策更讲求艺术，并以实际情况出发采取行动★是全体员工在实施战略，而不是公司（领导）在实施战略★领导者的角色可以多种多样※台前/幕后※直接命令/授权下属※介入执行/
3、教导别人执行战略实施过程的基本特点★7S结构5建立一个有能力的组织资源配置建立支持战略的策略和操作程序开展最佳作业实践建立支持系统报酬、激励与员工的工作业绩挂钩建立支持战略的环境气氛和相应的公司文化战略领导战略实施的主要任务6组织的能力主要体现在：公司治理结构组织结构与战略相匹配关键岗位上的人选技能,核心能力,管理诀窍和核心竞争力的开发建立有能力的组织7公司治理结构公司治理结构,是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构.在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系.通过这一结构,所有者将自己的资产交由
4、公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业.——吴敬琏《现代公司与企业改革》8公司治理结构公司治理结构是利益相关者之间的一种关系,用以决定与控制组织的战略方向和绩效.公司治理结构关系到找出有效制定战略决策的各种方法.在公司内部建立所有者及高层管理人员之间的制度.9所有权与经营权分离现代企业的基础股东购买股票,成为享有剩余索取权和剩余控制权者股东通过多元化证券组合达到有效分散风险职业经理通过契约提供决策
5、服务股东承担风险职业经理制定战略与决策10代理关系股东(委托人)企业所有者经理(代理人)决策者代理关系风险承担专家(委托人)管理决策专家(代理人)雇请建立11公司治理失灵当公司所有者的利益和公司管理人员的利益之间存在冲突时;委托人监督代理人行动是否适当时存在困难或成本代价太高.12代理人的不当行为使公司成长而非收益最大化管理者规避风险管理人员构筑个人壁垒,结合自己的技术专长实现扩张谋求自身财富,不是实现股东价值最大化过高估计个人能力……13经理与股东的风险与多元化SMAB主导业务相关业务无关相关业务无关业务风险大小股东业务风险曲线
6、管理人员风险曲线多元化的水平14代理理论委托人可以通过监督行为来评价经理人员的活动与决策股东直接监督困难且效率低,建立董事会负责监督董事会执行起职责时,往往松散无力15治理机制所有权集中董事会激励补偿多分部组织结构公司控制市场16所有权集中大股东有强烈的利益驱动监管值得花费时间去监管在董事会中占有位置实现有效监管17董事会组成成员——内部懂事——关系(外部)董事——独立董事(外部)职责——评价与批准重大的决策事件——制定对CEO的激励补偿,并决定何时更换CEO——对公司日常经营运作没有契约上规定18分权董事会治理机构的改进增加不同
7、背景的董事强化内部管理与财务控制系统建立正式的过程来评价董事会的工作绩效较好的治理结构是合理的内部董事与外部董事比例关系19对CEO的补偿机制合理的薪酬、奖金及长期的激励补偿20多分部组织结构(M–form)目的:用以控制管理机会主义※公司管理人员和董事会监督BU(SBU)部门经理的战略决策※实现长期财富最大化多分部组织结构有可能使公司层管理人员决策进入更多的多元化领域多元化领域过宽,造成公司层经理难以评价各分部经理所作出的战略决策21公司控制市场资本市场成熟,经营不善的公司,即使是大型公司也面对着被接管的威胁.促使公司不断改善经
8、营绩效,公司治理结构的完善将增加拟接管者的困难.市场表现成为监控公司行动的重要来源.22德国模式在私人企业中,所有者与经营者常为同一人公共企业常存在一个支配性股东,一般多为银行大中型企业有两层董事会——高层监督与控制管理决策——低层选举高层——员工
