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1、探讨宏碁的行销策略利潤池(ProfitPool)在產業價值鏈中,在任何環節所獲得的利潤總和.每個環節的獲利性會隨著消費群,產品類別,市場地區,或銷售通路有所不同.企業利潤的掌握取決於是否有能力及時因應產業結構的改變.個人電腦產業之價值鏈也包括六項主要環節,獲益能力有很大差異,製造商位居此鏈中收入最大但獲利最小的環結中競爭.個人電腦產業利潤池產業收入比營業利潤資料來源:HarvardBusinessReview上市期-PC:玩家用品店-設計家服飾:精品店成長期-PC:專業零售店-設計家服飾:百貨公司衰退期-PC:郵購,網購-設計家服飾:折價商
2、店成熟期-PC:量販店-設計家服飾:量販店市場成長率低高通路的附加價值高低行銷通路在產品生命週期的變化MilandLele宏碁策略採獲取高市場佔有率策略在市場上扮演市場挑戰者之角色,在Dell,IBM,Compag,HP…等大廠的競爭環境下,自創品牌,切入量販通路,以獲取營收大幅成長.(亞太地區---第三名,歐洲----第六名,美國----第十名,全球排名第八)年度１９９７１９９８１９９９營業收入22.3931.4541.18稅後純利1.20.82.34營收成長率21.28％40.5％30.9％稅後純益率5.３％２.5％5.6％宏碁營收狀況
3、單位:億美金宏碁的行銷通路大型連鎖經銷商.由經銷商面對零售商,終端客戶.經由獨家或多管道代理.與通路商合作促銷宏碁連鎖經銷通路優點快速獲得市場(亞太地區---第三名,歐洲---第六名,美國---第十名,全球排名第八)節省銷售人事成本(台灣地區)服務據點增加曝光率增加宏碁連鎖經銷通路缺點在強手環伺的情況下只好降低售價以取得市場(利潤因此下降)對客戶需求無法快速回應.無法區別顧客群間獲利程度的不同.獲利率下降(連鎖經銷商瓜分)Dell的行銷策略以利潤為導向的經營模式以直銷模式進行行銷經常調整顧客群,追蹤利潤池的改變,因此可以比其競爭者更快對新獲
4、利機會採取因應策略.強化資訊流程管理,全球運籌供應鏈環節中供應伙伴虛擬整合之合作關係,創造自己與合作廠商的雙贏.(如新力,仁寶,廣達)網路銷售利潤池導向的經營模式使Dell回到獲利成長的的道路上,1994~1997年其營收增加三倍,利潤達七億四千七百萬美元,稅前利潤率超過9%,是產業平均的三倍,約掌握了整個電腦製造10%的利潤.[戴爾的直銷模式與高效率的供應鏈管理,使我們能迅速的將零件成本的降低反應在產品價格上,讓客戶擁有最務超所值的服務.],[我們的客戶也了解戴爾一向以最實惠的價格提供客戶最新的科技應用與最完善的服務.]---------
5、---------亞太地區技術總監ChrisAirth直銷模式行銷的優點沒有中間商,因此可瓜分一部份中間商的利潤,並以低價的形式和消費者分享剩餘利潤,獲取更大的市場.(Dellpricedown15%)了解市場需求,了解客戶需求.區隔導向,不斷的分割市場以尋找最有利可圖的顧客群.專注對高獲利市場的服務,例如:大型企業直銷模式對市場之衝擊促使全球最大電腦經銷商InaComCorp以破產收場(亡於2000.6.16)因為戴爾的採用直銷模式取得了巨大成功後,幾家大型PC製造商紛紛仿效,開始直接與銷費者打交道,使得年收入69億美元,向三分之一的美國
6、大企業提供PC產品和相關服務的公司以破產收場.結論市場導向的營收與利潤關係 Acer利潤導向的營收與利潤關係 Dell成長重要,利潤的成長更重要.不斷的分割市場,取得優質區隔市場的領先優勢,就會賺取整個產業中比市場占有率更高的利潤率.戴爾副總裁:[我們要利潤池更大率,而不要更大的市場佔有率]施振榮先生於MADEINTAIWANFORUM2000會議中指出宏碁集團未來不再衝刺量成長而以獲利角度出發網路購物時代已來臨:國內7-11電子商務每月交易佣金收入超過1300萬台幣.Dell.com一天銷售額高達1500萬美元.此课件下载可自行编辑修改，
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