咨询散记-员工绩效的思考.pdf

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1、2004-05-20咨询散记：关于员工绩效管理的思考分类:?管理咨询—albertxu@08:17绩效管理，准确地说是员工绩效考评，是很多客户在人力资源管理咨询中的需求焦点。对于自己而言，也是经历了三个阶段：对绩效管理认识不多；对基本结构有了认识，也熟悉了考评中的很多工具；为基本没有企业能够进行有效的考评感到困惑，并且自己找不到有效的解决方法。曾经在中人网上看到一个网友这么说“谁说他的绩效考评做的很好我跟谁急”，调侃中也反映了一个现实：基本没有企业能够将绩效管理做好。现将自己在咨询实践中对绩效管理的一些思考

2、整理如下，抛砖引玉。一、应该采取怎样的考评手段对员工进行考评？绩效考评与传统的人事考评的区别在于绩效考评的主要对象是“事”而人事考评的对象是人。绩效考评的方法从排序、强制分布到目标设置、行为量表等等不一而足。在设计绩效管理系统的时候，往往会犯的一个错误是，过分追求“先进”方法的使用。自己在咨询过程中也犯过这样的错误，现在自己的观点是，对于核心人员从发展的目的考虑用目标设置、行为量表等方法，而对于基层人员则从判断的目的考虑用排序、强制分布等方法。比如有的客户，他的员工当中有很多人是保安，工作比较简单，人又很多

3、，这时用强制分布的方法可能比较简单有效。二、有了合适的手段是不是基本就大共告成了？没有不好的方法，只有不好的主管。选择合适的方法是基础，但考评能否发挥作用，很关键的一点也要看主管的管理能力。而在国内的很多企业中，这一点表现的尤为突出。主管本身的管理能力欠缺，又要操作考评这样难上加难的事情，想不搞砸，基本不太可能。所以现在很多企业在导入绩效管理的时候，非常注重对主管的培训，包括平时与下属要持续沟通，在绩效管理流程中要扮演好各种角色（本版有很多好的文章可以参考），包括在制定绩效计划、主持考评过程中要掌握，要避免

4、考评中的典型误差等等。三、合适的方法和具备能力的主管，是不是绩效管理就能够操作起来？这里面的影响因素太多了，其实“迷”友文中说到的一些客观的、主观的因素都会对绩效管理的执行产生很大的影响。这里结合公司的咨询实践，想说明的是，在导入绩效管理的过程中，对员工的宣传沟通也非常重要。因为一般导入绩效考评的企业，考评结果基本都是和收入挂钩的，因此这时员工会变得比较敏感。曾经有一个企业，重新设计了考评和薪酬体系。为实施考评，调整了工资水平，只要得到“良”就可以拿到和以前同样的工资。结果发了个通知：全年下来，所有的员工得

5、到“优”的比例不得超过30%，结果员工产生了强烈的抵抗情绪，一时间考评成了克扣工资的代名词。考评根本就没办法实施。四、考核结果应不应该与薪酬挂钩？如果考核结果不和薪酬挂钩，考核往往成为形式，如果考核结果和薪酬挂钩，考核往往成为矛盾激发的导火索。按照正常的逻辑，考评结果应当和薪酬挂钩，因为考评结果反映了员工对企业的贡献，挂钩使得员工收入与付出相对应。这就引发了一个问题，如果挂钩，考评就应当能够准确地衡量员工的工作绩效。而事实上，准确衡量员工的绩效几乎是“不可能的任务”，原因如下：1、衡量本身就是主观的过程，主

6、观的“人”来衡量客观的“结果”，能保证一定客观准确吗？2、什么是绩效？过程？结果？衡量结果还是衡量过程？3、影响员工绩效的因素有很多是员工控制不了的，怎么办？4、很多员工的绩效是长期才能体现出来的，怎么办？5、越重要的东西越难衡量，你可以衡量前台是不是在铃响三声内接了电话，但是你能准确地衡量她接电话的态度和语气吗？但态度和语气显然比前者更重要。6、准确的衡量是需要很高的成本的，值得吗？等等等等。挂钩以后，企业踏上“危险之旅”。五、“逻辑合理”的背后好，采用合适的方法，培训绩效管理人员，设立指标的时候注重战略

7、导向，使所有员工与企业保持一致，考核结果与薪酬挂钩，对表现优秀的员工进行激励。如此合理的逻辑，如此美妙的前景，从此员工与老板同心同德，企业蒸蒸日上，无忧矣。说到逻辑合理，一肚子的话。看现在我们在设计绩效管理体系的时候，逻辑是否合理，我认为已经非常合理了，包括薪酬体系设计，职位分析、职位评价、薪酬调查，设计公平、竞争的薪酬体系，从而解决客户的问题，逻辑合不合理，当然合理，但是为什么实际上还是没有能够解决客户的问题呢？说的极端了一些，其实从体系本身而言，确实已经比较完善了，但是，如果从企业的问题出发，逻辑合理往

8、往显得不堪一击。逻辑的背后，是我们大堆的假设，而有很多假设基本是不现实的。逻辑越合理，假设就越多，当假设不能成立，合理的逻辑将成为企业的梦魇。六、为什么美国企业绩效管理搞的比较“火”？美国企业的绩效管理受到环境的很大的影响，这里的环境包括人文、社会、法律等。美国很多研究绩效管理的教授也指出，绩效考评是深深扎根于美国的“个人主义”的文化背景当中的。平时带着困惑，也认真拜读过很多翻译过来的教科书。翻过的人都知道，最前