第1章什么是战略管理

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战略管理(概念和案例)太原工业学院郭彤梅 2战略管理(概念和案例)第一部分:战略管理的投入第一章:什么是战略管理 3竞争的本质:波音vs.空客波音长期以来都是飞机生产的全球领先者从商用飞机师和政府的合约中受益在2006年重新夺回霸权:订单之争主要集中在波音巨型的787飞机和空客高效的A-380飞机上全新的设计和战略不同的生产程序更小型飞机(787梦想飞机)空客归欧盟政府所有及资助2001~2005年，空客赢得了与波音公司的竞争研制出更加高效的A-380飞机来回应顾客的需求 军事战略1.对战争全局的筹划和指挥。是根据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。（辞海）2.战略问题是研究战争全局规律性的东西。——毛泽东3.战略是为了达到战争目的而对战斗的运用，战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。——冯*克劳塞维茨 5竞争的本质:基本概念战略竞争力当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就可获得战略竞争力。战略设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 有关战略的5P观点从企业未来发展角度看，战略表现为一种计划（Plan）;从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式（Pattern）;从产业层次看，表现为一种定位（Position）;从企业层次看,表现为一种观念（Perspective）;战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。 早期言论伊戈尔·安索夫(1918-2002)其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。运用战略对整个企业进行管理广义的战略管理 早期言论斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。狭义的战略管理。目前居主流地位的是狭义的战略管理。 战略管理战略管理(Strategicmanagement)：对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理是一个不确定的过程。 战略管理战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。战略管理过程(SMP)指一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。 战略管理的六大原则(一)适应环境原则(二)全程管理原则(三)整体最优原则(四)全员参与原则(五)反馈修正原则(六)从外往里原则 13竞争的本质:基本概念(续)竞争优势(CA)令战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的战略。超额利润一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。风险指一项特定投资的盈亏的不确定性。平均利润指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。 14战略管理过程 战略管理理论(一)60、70年代的战略管理理论代表人物：美国著名管理学家钱德勒主要观点：(1)企业战略的出发点是适应环境。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 战略管理理论（三）90年代早期的战略管理理论“核心能力学”假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。 战略管理和经营管理战略管理提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。经营管理用于强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。两种不同的管理体系。战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是坐落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。 战略管理理论(二)80年代的战略管理理论哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表基本观点：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 战略管理理论(四)90年代后期战略管理理论的新发展商业生态系统观点指以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。它们在一个商业生态系统中担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统。在这一商业生态系统中，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，注重社会、经济、环境综合效益，共同维持系统的延续和发展。打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。 一个商业生态系统横跨好几个产业。以微软为例，它置身于四个大产业：个人计算机、消费电子业、信息服务业和通信业。像比尔·盖茨这样的企业领袖正在与传统的商业方式决裂，创造崭新的商业生态系统。 课堂思考：战略管理与经营管理一样吗？为什么？请举例解释。 2221世纪竞争格局介绍:竞争格局(CL)变化步伐迅速通过兼并和收购（并购）创建的伙伴关系竞争格局的其他特点:规模经济,广告预算投入不如从前有效,传统的管理思维模式转向更为灵活更为创新的全新模式。 2321世纪竞争格局（续）介绍:竞争格局(CL)超级竞争–在竞争的公司中极其激烈,其特点是：不断升级和日益积极的竞争活动市场稳定的假设已经被不稳定和变化的观念取代竞争格局的两个主要推动力:全球经济技术和技术进步 2421世纪竞争格局（续）全球经济货物，服务，人员，技术和观念超越地理界线自由流通欧洲,通过欧盟(EU)现已成为世界最大的单一市场欧盟和其他西欧国家的GDP超过美国35%以上新兴的主要竞争力:中国和印度总之:全球化促进了国与国之间的经济的相互依存，这反映在货物与服务，金融资本和知识跨越国家边界的流动上。 2521世纪竞争格局（续）技术和技术进步三种趋势和状况:1.技术扩散和突破性技术2.信息时代3.不断增加的知识密度 2621世纪竞争格局（续）技术和技术进步（续）技术扩散“持续创新”：用来形容信息密集型的新技术如何快速和持续地替代就技术。进入市场的速度几乎成为最主要的竞争优势来源。只要12~18个月，同行企业就会收集到竞争者的研发和产品决策信息。破坏性技术是指某种技术破坏了原有技术的价值形成新的市场 2721世纪竞争格局（续）技术和技术进步（续）1.技术扩散和突破性技术2.信息时代3.不断增加的知识密度 2821世纪竞争格局（续）技术和技术进步（续）信息时代最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化。主要技术发展：个人电脑、手机、人工智能、虚拟世界等。互联网提供了一个允许信息在世界任何地方的电脑间传递的平台。不断增加的知识密度知识（信息、智能、经验等）是技术及技术应用的基础。知识通过经验、观察和推论获得。战略柔性–指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力。 29超额利润的行业组织模型基本假设假设外部环境会对有可能实现超额利润战略的决定造成压力和限制。假设大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司：掌握着类似的相关战略资源并由此采取相似的战略假设实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性因此任何公司间的资源差异都不会维持太久假设组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，表现出追求利润最大化的行为。 30超额利润的行业组织模型五力模型(MichaelPorter)五力模型包括供应商,顾客,行业内现有竞争者,替代产品和潜在进入者。强化了经济理论的重要性以前在战略领域缺乏分析工具在一个行业中确定竞争的性质/水平和盈利潜力这表明一个行业的盈利能力是这5个势力之间的相互作用。 31超额利润的行业组织模型（续）限制方面只有两个策略建议:成本领导策略低成本的领导者分化顾客愿意为了“与众不同”而出高价内部资源和能力未被考虑 32超额利润的资源基础模型（续）基本前提–一个组织独特的[内部的]资源和能力,相结合,是企业战略和超额利润的基础。随着时间的推移，企业之间的经营业绩会出现差异（这来源于它们的资源和能力而不是行业结构特征）独特性的结合是公司的战略行动资源有有形和无形之分 33超额利润的资源基础模型（续）资源企业生产过程的投入部分包括资本设备、员工技能、专利技术，融资以及有才干的管理人员等。竞争优势的基础:当这种资源是有价值的、稀缺的、难以模仿的并无法代替的时候。企业内部特有的资源（3例）实物资源可解除可感知的事物=有形的人力资源人员/员工组织资本相对于公司本身而言 34超额利润的资源基础模型（续）能力指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。核心竞争力指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。总结一个企业在经营业绩上领先是因为独特的资源和能力的组合使它们不同于竞争对手，并且比竞争对手更好，---由此强化了竞争优势。 35愿景和使命愿景是对企业期望成为什么样子的描绘。企业最终想实现什么和其他人员一道合作形成有效的愿景是企业领导的责任。使命的基础企业愿景需要回答以下三个问题（德鲁克）1、我们要到哪里去？2、我们未来是什么样的？3、目标是什么？ 愿景和使命使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。比其愿景更加具体。 39利益相关者基本前提–一个企业通过有效地管理利益相关者的关系，以创造竞争优势，从而超越其竞争对手。利益相关者可分为个体和群体他们既能够影响企业的战略成果/绩效，也会被企业的战略成果/绩效所影响。三大分类 40三类利益相关者 41利益相关者（续）利益相关者的分类资本市场利益相关者预期收益与风险程度成正比依赖关系越紧密越显著，公司的反应就会越直接越重视。产品市场利益相关者四类利益相关者团体都会从企业的竞争中获利。组织利益相关者员工 42战略领导者指那些处于企业不同位置，利用战略管理过程帮助企业达成愿景和使命的人。具有决断力，并能够帮助周围的人成长。创造并维持组织文化。组织文化是通过领导者出现和维持的。整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统。影响领导者以及他们所做的工作。影响企业如何进行商业活动。 43战略领导者（续）卓有成效的战略领导者的工作工作时间长必须能够严肃而深入地思考他们领导的组织和他们所担任的职务的目的，以及企业的战略、战术、技术、系统和达成这些目的所需要的人员，还有那些总是需要被问到的重要的问题。战略决策的结果预测:利润池(PP)对相对于战略决策可能出现的利润池进行预测。指行业价值链上每个节点能够赚取的利润总和。 44战略管理过程是企业用于获得战略竞争力赢取超额利润的理性途径。图1.1（章关系图）第一部分:战略输入/战略管理的投入第二部分:战略行动:战略制定第三部分:战略行动:战略实施第四部分:案例