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运营规划是能够帮助企业实现运营战略的一种手段，它通过控制运营管理关键点起到帮助作用：什么是运营战略：符合和保证企业的运营使命；运营的总体性谋划；规定做什么、不做什么；规定运营的成长方向和竞争对策；指导调整企业结构和分配企业资源;一般有成本领先和差异化两种。什么是运营管理关键点：能够支持达成运营战略；能够描述、衡量运营状态；管好这些点，就能管好运营！故运营规划是运营战略具体实现的一种手段，确定如何落实运营战略。从而运营规划要做好以下几项事情：（1）确定运营战略的落实路径，即运营战略是如何实现的；（2）根据运营战略分配资源，确保资源是用于实现战略，对战略最重要的部分投入最多的资源；（3）还要制定检视计划，确保规划的路径是按照计划达到的，分配的资源是按照规划进行的。此外，还要确保规划的路径、资源的分配是正确的。那么，如何完成这几项事情呢？如何确定运营规划的落实路径、如何分配资源、如何制定检视计划呢？我认为要做到以下几点：（1）运营规划前，要对企业现状有清晰的认识。认识目前的资源消耗状况，这方面作业管理法有大量的研究。按照梳理，基于作业整合资源。最终得到的结果是每个流程、每个作业花费的人力、物力、原材料、厂房等资源耗费。认识目前的企业能力，就是认识到各个指标的现状。各个流程的指标，各个作业的指标，各个坏节的指标；各类指标，如时效指标、成本指标、质量指标、服务指标的现状。（2）开始规划前，要根据运营战略，确定年度挑战冃标。战略的实现是一个比较长的过程，如很多公司进行的三年规划、五年规划、十年规划,规划前都会有一个目标，即通过这些规划要达到一个什么结果，而这个结果就是战略。当然这个结果是为了实现更大的目标，这个更大的目标就是原景、使命。对于运营来说，战略常常关注的方面有成本、时效、质量、选择几个方面。根据是否将成本放到第一位，分成两类战略：一类是成本领先，另一类是差异化。 成本领先战略就是一切以控制成本为主，较少考虑方便、时效等指标。如美国的西南航空就是成本领先战略，采用郊区的机场、将呼叫中心放到偏远的地方，都是为了实现成本的降低。而郊区的机场常常是不怎么方便的。差异化战略就是为客户提供差异化的、高价值的服务，而较少关注成本。根据差异化的类型，常常又可以分为时效领先、质量领先、服务领先、多样化选择等细分类型战略，分别关注时效敏感、质量敏感、服务敏感以及个性化需求的客户。根据战略，可以确定年度的工作重点，从而确定达到这个工作重点而需要的，在成本、质量、服务、时效、品种方面的目标，即设置年度的挑战冃标。这个冃标的设置就是运营规划的起点。(3)根据设置的挑战冃标，结合现状，确定冃标达成路径。有目标了，有现状了，那么这两个之间会存在一定的差距。所以首先要分析存在差距的原因，然后找到解决方案，确定如何弥补这项差距。这样就会形成一系列的行动方案，这些行动方案要支持目标达成。(4)分析行动方案，分配资源。很多的行动计划，如何分配资源呢？能支持达成年度挑战FI标的行动计划会得到较多的资源分配。当然，这时候还需要考虑风险、难易程度等因素，将行动计划进行排序。然后就可以根据这些顺序进行资源分配了。(5)制定检视计划。首先要设置监测指标，这些指标能够反映挑战性目标的达成。需要监控成本、时效、质量、服务、可选择性等方面的要求。根据挑战目标和行动路径，设置目标值。对于比较重大的工作内容，常常会设置专项项冃。需要对应的项冃管理方面。提到项FI管理，大家都知道要仔细管理项冃规划阶段，常常会检查项冃方案是否对行。也会检查项FI执行阶段，确保每个里程碑是否按时完成，交付的成果是否满意。而很少关注项冃收益阶段。但是，项冃收益是评价项冃是否取得成果的重要手段，所以科学的项冃管理，还应该加上项目收益阶段的管理。这样才能确保项目是有效的。运营检视常常分为两个部分，一部分是日常检视，常常有月度检视、季度检视、半年检视、年度检视四类。另一部分是项目管理，常常会根据项冃进度，检查各个里程碑的制定情况。至此，从梳理现状、设定冃标、制定落实路径、进行资源分配，到最后的检视，完成了整个运营规划。而检视又是梳理现状的基础，从而形成一个循环。什么是运营战略：符合和保证企业的运营使命；运营的总体性谋划； 规定做什么、不做什么；规定运营的成长方向和竟争对策；指导调整企业结构和分配企业资源；一般有成本领先和差异化两种。什么是运营管理关键点：能够支持达成运营战略；能够描述、衡暈运营状态；管好这些点，就能管好运营！故在做运营规划前，需要确定运营规划的关键管控点，那么如何确定运营规划的关键管控点呢？首先需要抽象出运营的结构，如下图所示。・・谨管系统''业提供客户畫旻:|周转周期<|u>|交付时间寸:；产品成本4产％价榕.[1I—i■…L———Jt:—••产託战陷[~「?％质量.!:客户服却|u>|妁买休验，:”企业的目标是获取利润，从而企业投入资源，提供符合客户要求的服务，通过这个过程，获取利润。从而，要达到企业利润最大化的目标，企业要做两件事情：(1)提供的产品/服务能够满足客户的需要。不能满足客户需要的产品，客户不会买,这样企业就没有收入，更谈不上利润了。(2)企业要提高资源的利用效率。企业投入资源，满足客户需要，但是，资源投入过多，会减少利润，从而在满足客户要求的情况下，尽可能少的投入资源将是企业的另一个重要目标。以上两点就成了企业管控的关键点，企业需要管好这两个点，同时，管好了这两个点的企业，也管好了运营的大部分了。为了科学管理，企业将引入指标考核这两个点的要求，如何设置指标，并确定他门的目标值将是企业管理的重点，下面将分别介绍如何设置这两个管控点的指标并设置目标值。 1.提供的产品/服务能够满足客户的需要客户的需要常常从交付时间、产品价格、产品质量、购买体验四个方面表现出来，也就是我们所说的时效指标、成本指标、质量指标和满意度指标，其中成本指标与下面一类指标保持一致，故这里不讨论。设置指标时，要考虑另外三个方面的要求，从而设置三个方面的指标，并且一定是从客户角度看，就可以了，所以这些类型的指标设置比较容易确定。下面将讨论这些指标的H标值如何确定。客户当然希望这些指标越高越好，如当时就可以得到产品就最好了，也就是要求零时间反应，能随客户心愿、为客户专门定制的产品/服务就好了，耍求企业一对一的服务就好。而提供一对一的服务或零时间反应都需要花费企业的大量成本，对企业來说常常是得不偿失的，故需要一个平衡。如何平衡呢？客户要求的绝对值达不到，那么可以达到相对值呀，企业的一般思路是致为企业认为的高价值的客户提供满意的服务，而较少管其它类型的客户。而企业认可的高价值客户如何得到呢？当然是与企业战略保持一致的那些客户了。故一般分为以下几步来进行处理：(1)确定企业的运营战略，是成本领先呢，还是提供差异化的服务，如时效差异化、质量差异化、购买体验差异化等。(2)确定战略后，就重点关注与企业运营战略比较一致的那些高价值客户了，常常也有两种方法：一种是绝对值方法，用客户断裂点来确定提供的时效、质量和购买体验，就是说只要满足那些高价值的客户就可以了，别的就不用太关注了。另一种是相对值方法，提供比竞争对手更好的就可以了。当然，由于企业资源有限，不可能任何方而都比竞争对手好,这就要根据企业战略，跟运营战略保持一致的、比竞争对手好的就可以了，其它的方面嘛,倒不需要太关注。而最佳实践表明，卓越的企业常常是一方面领先，比其它对手多好，而其它方面也不差，也就是说我们在一方面提供卓越服务，抢占这个方面敏感的客户，而这个客户也是个综合体，不可能只关注一个方面，所以其它方面也不能太差。通过这两个步骤，我们就可以确定各个指标的目标值了。当然，实际使用时，不可能有全部类型的数据，这个时候，我们只要有这个思路，按照这个思路做一些简化的处理也是可以的。2.提高资源利用的效率在满足客户要求的前提下，就要尽可能的减少投入了。这是一个比较复杂的过程，毕竟企业内部管理是很复杂的。但是也不是无法则可依的，这个时候我们有几项原则:(1)抓大放小。就是主要抓住花费成本比较大的，而成本比较小的部分，我们则对以打包处理，不用管理的那么细致了。(2)抓重要的，放掉不重要的。什么是重要的呢？当然是与企业战略一致的就是重要的，与年度工作重点一致的就是重要的。有这两个原则，我们就知道了应该设置哪些指标了。 首先，总成本的运营率是一个总指标，从总体上衡量成本的投入。比如成本花费代表投入，那么产出呢，当然是带來多少收入、完成多少业务量、服务多少个客户、生产多少个产品了，我在前面的文章《运营管理高层评价模型》里面己经有了比较详细论述，并给出了四类这样的指标。接着，就确定指标管理成本耗费比较大的资源投入了。运营，尤其是服务业的运营，人肯定是最重要的消耗了，人要发工资，表示人力成本，人有些日常费用花费，就表示日常管理费用了，人还要占据职场的位置，从而也驱动花费职场设备费用。从而控制好了人力，常常就控制好了人力费用、日常管理费用、职场设备费用，而这些费用加起来，常常超过总运营费用的80%以上，从而控制人力的指标就显得很重要了，也就是产能指标。产能指标衡量干完符合客户要求的这些活，是不是投入了最少的人。最后，为了完成战略目标，或达到年度工作重点的要求，常常会有很大的项H投入，这就需要很好的项目管理，管理好项目投入。要做项目，进行项冃投入，目的是干什么呢？别忘了企业的最终目标是获取更多的利润，所以投入项目是为了节约或挣得更多的钱，也就是说我们要管理好项目投入产出，也就是说我们既耍管理好项目投入，也要管理好项目产出。而目前的项目管理机制，仅仅管理好项目规划和项目执行，规划要合理、合适，项冃执行要达成项目里程碑，在关键时点提供规划的东酋，按时、按质在规划的预算下完成。这些只管好了花钱的地方，没有管好“挣钱”的地方，也就是说要管好项冃收益阶段，要明确什么时候项目开始起作用，什么时候能够收回成本，什么时候能节约或挣得多少钱，这一切多要仔细的管好。从而，需要建立全周期的项目管理机制，也就是管好项目规划、管好项目执行、管好项目收益。以上只是讨论了如何设置指标或管控点的问题，没有涉及到如何设置目标值的问题。在设置目标值时，常常没有外部的比佼基准，故这些指标的设置，常常从两个方面考虑：一是要满足客户的要求，如企业要提供更低的价格，那么产品/服务的成本的最高极限就是比这个价格低了。比价格更高的成本，企业就赚不到钱了，但是，企业为了将来更好的赚钱，对能会牺牲短期的利益，提供比成本更低的价格，这在企业内部也是常常出现的。另一个思路是今年比去年好，这就存在一个问题，如何设置提升幅度的问题，多高的提升才是合理的呢？没有统一的标准，并且企业各个部分的发展和提升的空间常常是不一致的，这加深了难度。所以，确定提升幅度是一定要找好关键的点，如产能指标，整体的产能指标常常不好设置提升服务，因为受到很多因素的影响，但是，每个人单位时间的作业件数受到外界的影响因素比较少，就是一个很好的点，我们设置产能提升目标时，可以用这个点来设置。这样，我们首先可以在全系统内部进行抽样，看看每个人单位时间的作业件数的当前值是多少，以及这些值的分布情况，这样根据这些实际值，我们就可以设置一个“掂下脚就能达到的目标”，这样设置的新目标就是比较合理的了。综上，运营管理关键点有两种：一种是达成客户的要求，二是提高资源的利用效率。这两个方面也是互相影响的，也有不同的目的，根据这些目的，并考虑他们的约束，设置的指标和确定的目标值就可以比较科学、合理，也能够很好的衡量整个运营的状态了，根据这些描述的状态，也对以辅助管理人力很好的管好运营了，真正达到“管好这些点，就能管理好运营”的目的了。 .公告：CSDN新版博客排名规则公示，请各位用户周知运营管理指标之运营工作量指标.分类：0M运营管理运营管理指标之运营工作量指标运营是生产出产品或服务，故工作量就是运营的根本，对于服务业尤其如此c在服务业，作业人力是按照工作量配置的，支持协调人力是按照作业人力配置的，管理人力也主要是按照作业人力配置的，故归根到底，人力是按照工作量配置的。而人力是运营成本的绝大部分,有些白动化程度比较低的公司，运营人力成本常常占运营总成本的50%以上，而职场费用、一些设备费用、日常运营费用也常常是人力决定的，故人力所影响的成本常常占总成本的80%以上，所以控制人力就成了服务业控制运营成本的关键。而想管理好人力，首先就要整理好工作量，毕竟招聘这么多人是为了干完这么多活的，连要干多少活都不知道，怎么控制呢？工作量是伴随着业务流程而生的，业务流程建立工作量的逻辑结构。而业务动作是很多的,并且业务动作的划分粗细程度不同，常常会导致不同的结果，常常伴随着不同数量级的工作量指标数目。如登录系统，是一个动作，对应一个工作量，输入密码，是一个动作，对应一个工作量；点击回车键是一个动作，对应一个工作量。这样的话，一个运营系统的工作量是成千上万的。那么在实际工作中，我们应该如何选择工作量呢？应该确定选择哪些工作量作为运营管理的主要管理对象呢？这就体现了我们的管理科学和艺术。首先，选择的工作量不能太少。太少的工作量指标反映不了整个运营系统的全部重要业务。虽然，有时候为了体现整体运营系统的能力，必须用一个指标表示整个运营系统的工作量,这是选择的工作量指标要代表整理运营系统完成的活，或者要服务的活。但是，这是分析,分析的是整个运营系统的能力，在管理的时候，我们常常要再向下走一层或两层，关注运营的儿项核心业务，每项业务中也要关注儿个点。这样就产生了多个工作量，并且工作里量形成了一个层次结构。首先是业务角度，运营系统有几种重要的业务，那么就有几类。第二层是每项业务内部的关键点，这就是看我们的管理要求了，要管几个点，我们就列出几个点,具体到那个层次需要结合我们的管理耍求來确定。第二，工作量也不能太多。虽然设置很多工作量，说明我们梳理业务时，梳理的比较细致,好像这样就很好了。尤其是在我们国内这种粗管理的现实下，好像越管理的细致，越体现这个人更用功，如果是个年轻人干了这么一件事，说明这个年轻人很踏实，实际上是不是这样呢？当然不是，分的太细，太关注细节，那么就看不到全貌了，就像前面所说的，在衡量整个运营系统的能力的时候，只用一个指标就可以了，衡量主要业务的能力的时候，每个业务选择一个工作量指标就可以了。另外，管理也是有层级的，运营总经理不可能管理到系统登陆这里吧，他只会管理到几种核心业务，每项业务只要关注几个关键点就可以了。同时，下一层的管理者，又会关注它下面的几项核心工作，每项核心工作管理几个关键点就可以了。这就体现了管理的科学和艺术，不能太粗，也不能太细，到底该如何确定了，我觉得首先要注意管理层级，只关注该管理层级下的关键业务和关键点就可以了。具体可以包括以下三个步骤：确定业务分块、选择衡量指标、明确统计口径。下血分别讨论每个步骤的关键因素。1、确定业务分块：角度、粒度、难易程度根据管理层级要求确定业务分块，要注意角度、粒度、难易程度。对于角度，看一个企业的结构，一般有两种角度，i种是组织结构，第二种是业务流程。在 确定业务分块时，这两种角度都是不可行的。一个公司常常有多家分公司，不同分公司的组织结构一般情况下，是比较相似的，但是也常常存在一些差异。不同分公司有不同的管理方法，或者由于规模、地域等差别，常常会有一些差异。如果按照组织结构常常切分比较困难，并且多种多样的组织结构，与业务的管理重点常常也会有一些差别。例如，有些部门有两类业务，这两类都是很核心的业务，这吋候，我们就需要切分开。同吋，有些业务分解到不同的部门，为了考核这种能力，我们常常将他们进行合并，合起來考虑，这个时候都会带來一些困难。完全按照业务流程，也是不很合适的，一个业务流程只代表一种业务，而常常有多种业务共用一部分人力，共用人力一来可以形成业务能力，二来也可以形成规模效应。所以说把这部分人力切分开，也是不怎么合适的。故我们建议采用按照业务屮心（或者叫作业中心）来划分，把几个核心重要的作业中心单独拿出来，重点管理，可以避免按照组织结构和业务流程划分的缺点，同时也具有了他们的灵活性。对于粒度，也就是划分的粗细程度。常常认为，如果不考虑成本的话，越细越好。划分的很细Z后，往上组合是很方便的，并且也可以体现出精细化管理，但是事实上并不是这样。划分的太细Z后，常常把下级的事情都管了，而不是本身应该干的活。所以说粒度问题应该考虑管理层级的要求，与要管理的范围和重点对应上就可以了。対于难易程度，运营管理毕竟是一个循序渐进的过程，要考虑历史情况，逐步的进行，一年抓住一个重点，不断的努力，就会不断的创造新高。不然的话，大幅度变动，常常会产生更高的成本，也会不利于管理的稳定。2、选择衡量指标：代表性、完整性、重要性对于代表性，需要将模块作为一个整体来考虑，指标要能够代表该模块的主要工作，在定义指标的时候，要考虑模块的作用，设置的工作量指标要能够提升模块的能力。比如，回流导致的工作量是不能计算在内的，这些冋流的工作量是由于没有做好导致的，如果考虑在内会促使回流的产生，而不利于提升模块的能力。対于完整性，没有指标能够完全衡量所有的活，只要选择能够代表模块内主线的指标就可以To但是该主线指标要能够比较完整的衡量模块内部作业的全过程的工作量。对于重要性，与上面相同的道理，我们应该专注于主线，剔出分支。在用主要指标衡量主线，并作为考虑的基准的情况下，应该设置附加指标衡量一些关键分支的能力。这样才能一主多次进行搭配，完成核心部分的监控。3、明确统计口径：界定业务、界定时间、界定类型如何才能将一个指标的口径明确，是一个看起来简单，实则比较难的事情。常常出现的情况是，定义出來的一套指标，集团不知道具体口径，下面想当然的给出一套口径，当然使用的是另一种口径。我认为定义的指标要跟业务结合起来，当看到一个指标，只有在不懂业务的人看不懂，而懂业务的人都能看得懂，且不会产生歧义的情况下，这个指标就定义的比较清晰了。对于界定业务，就是要清晰的定义包括的业务范围，清晰的定义起始业务点，并清晰的定义结朿的业务点。只要懂业务的人，就知道包括哪一段业务，并且不会产生歧义。对于界定时间，就是要清晰的定义包括的时间段，当然与业务结合的时间段，比如说统计期内，如果是月报的话，则定义哪一天到哪一天的数据。这就要清晰的定义起点时间，清晰的定义结束时间。在做信息系统的时候，甚至需要精确定义到秒。对于界定类型，指明确包含的业务类型，清晰的定义包含的来源，同吋清晰的定义包含的结果。把这个模块当作一个整体的话，什么类型的输入应该计算在内，什么类型的结果应该计算在内，都应该有很明确的表示。 建立产能指标之产能指标的评价目的企业的最终目标是实现利润最大化，也就是用最少的成本费用，带来最多的收入。对于运营來说，就是怎么用最少的钱生产出需要的产品/服务。当然，产品/服务是需要满足客户需要的规格，也就是价格、时效、品质和购买体验。对于运营管理来说，尤其服务业，就是如何管理人力，用科学合理的人力配置，来完成这些工作，同时成本最低。也就是说如何用最少的人力投入，完成这些需要完成的工作量。而产能指标就是这种管理能力的衡量。対于服务业來说，运营成本常常包括人力成本、职场设备成本、日常运营成本、业务费用、专项费用和其它费用，人力成本通过占比超过50%。并且职场设备成本、日常运营成本也常常是由人力驱动的，也就是说人力越多，这两项成本越多，人力越少，这两项成本越少。而人力成本再加上这两项成本，常常超过总运营成本的80%,故科学的设置产能指标，以管理人力就变得很重要了。但是如何设置产能指标呢？常常包括一下四个问题：（1）评价目的：产能指标是服务于哪种管理目的？（2）建立方法：按照什么角度建立产能指标比较合适？（3）衡量方法：产能指标如何衡量？也就是如何衡量完成的工作量，如何衡量投入的人力。（4）统计口径：投入的人力应该用什么口径，完成的工作量应该用什么口径。只有很好的解决这四个问题，才能很好的设置产能指标。产能指标的评价目的企业的最终目标的利润最大化，到运营这里，就转化为如何投入最少的运营成本生产出前线销售完成的产品/服务。対于运营系统來说，需要生产的产品/服务，也就是工作量，是外生变量，是运营系统本身不能控制的。也就是前线卖出产品，后线就耍不断生产出来。故对于运营管理来说，就是如何投入成本，刚好可以生产出这些产品/服务，不多也不少。而人均成本常常是其它因素决定的，如人均工资常常是人力资源部门按照市场的工资水平决定的，人均日常运营费用也常常保持在一个水平，人均职场费用常常由当地的租赁或房产价格水平决定，故控制这些成本就是控制好人力数量。也就是说，运营管理的工作就是如何控制投入的人力数量，刚好可以生产出这些产品/服务，不多也不少。从而，产能指标的评价目的就是配置的人力是否刚好能生产出需要生产的产品/服务，也就是完成需要的工作量，配置的人力是否最少。此吋工作量是外生变量，可以当作是不可控制的因素，人力投入数量是可控制的因素。运营管理水平的高低就是：投入的人力代表的产能刚好等于需要完成的工作量，即每个月投入的人力代表的产能刚好等于这个月的产量。当然,不可能有那么精确，不可能精确的预测需要的工作暈，预测与实际总会有些偏差。但是偏差越小，则代表运营管理能力越强。传统观点的谬误传统的观点认为产能是衡量单位时间完成的产品/服务件数，从字面意义理解，确实是这样。并且，单位时间完成的产品越多，所需人力会越少，这样运营成本也越少，好像能够达到我们的目标。但是，这只能反映作业人力的作业能力，而不是运营管理的管理能力。每个作业人员单位时I'可可以完成的产品多少，在一段时间内是很难改变的。举个很简单的例子，比如文档录入人员，每小时录入的字数，假设每小时可以录入8000字。除非这个录入人员是新手，通过培训可以短时间内带来大幅度的提升，从没小时录入1000字上升到8000字，但是，他一旦达到没小时录入8000字之后，他就很难再提升了，可能需要1年之后，才能提升到每小吋录入9000 字。所以说，用单位吋间完成的产品数这个指标，只能在很长一段时间产生的变化才能有一些作用，短时期的变化，常常只是工作量的变化导致的，而工作量的变化是一个外生变量，所以说这个指标并不能反映任何问题。故传统观点只是从字面意思得到的衡量作业能力一个不恰当的指标设置。新产能指标的作用机理而从运营管理的角度看，产能指标应该体现的是人力的配置能力，也就是如何配置合适的人力数量，来生产这些产品/服务。从一个更广泛的角度看，也需要反映人力的调配能力，也就是在运营系统范围内，让所有的人不过份的加班，也不闲着，刚好干完这些活。这个要求会影响建立产能指标的角度，需要考虑如何建立产能指标才能衡量这种调配能力。因为在实际企业中，由于工作量波动，一条业务线的人会很闲，另外一条作业线的人会很忙。而工作量是波动的，比较闲的业务线的人不能减少，同时需要增加忙的作业线的人力，这样就导致从企业整体看，配置了过多的人力，与产能指标的评价目的在全局上有些矛盾，这就是所说的局部优化，而全局不优。同时，不同业务线，相似工作岗位的作业人员常常可以互相干对方的活，也就是达到互相备份的目的。也就是上面的第二个问题“建立方法：按照什么角度建立产能指标比较合适？”，我在后面将专门讨论这个问题。综上，新产能指标是衡量运营的管理能力，而不是传统的衡量运营作业能力。并且，新的产能指标衡量的是运营的人力配置能力和人力调配能力，从而达成在整个运营系统层面最优,也就是在整个运营系统层面，用最少的人力干完需要生产的产品/服务。关键点汇总2、企业的目的是利润最大化，也就是用最小的成本获得最大的收入。对应的，运营管理的目的就是如何投入最少的运营成本，完成需要生产的产品/服务。2、対于运营系统來说，工作量是不可控的因素。把运营系统当作一个整体，工作量是运营系统要完成的工作，也是运营系统提供的增值服务。对于运营系统来说，工作量是一个外生变量，是不可控的因素。3、由于工作量是不可控的，这就带来了运营管理的难题，也就是怎么投入资源，使得投入的资源不多也不少，刚好能够完成这些工作量。4、人力是驱动运营成本的大部分原因。控制好人力成本，常常就管理好了超过80%的运营成本，故控制人力是运营成本管理的关键。5、产能指标是描述控制人力的能力，也就是衡量投入的人力是否刚好能够生产这些要求的产品/服务。6、从而得到产能指标的评价目的就是评价是否以最少的人力完成这些工作。因为投入人力过少，活干不完，这是很容易就可以发现的，故常常出现的情况是投入的人力过多，导致人力浪费。从而，首先我们要建立投入人力的产能衡量方法，使得投入的人力代表的产能刚好等于需要生产的工作量。7、当然，工作量的预测不可能那么准确，人力的投入也不可能那么精准，而是否精准的投入人力才是衡量运营管理能力的指标，而不是传统的观点：就是产能应该衡量单位时间完成的件数，虽然单位时间完成的件数越多，所需人力越少，从而运营成本也越少。但是，单位时间完成的件数只能体现作业能力，而不能体现运营管理的管理能力。如何分析总部人力：以某寿险公司总部的运营人力分析为例 总部的人力如何管理，在企业中常常是一个空白。一般的策略是根据上一年度的人力数量,确定一个增长比例，这个比例一般不太大，以保证总部的人力增长不是太快。在机构的业务结构比较稳定时，这种方法只能“碰巧”起作用，可是在机构的业务变化较大，或者需要比较精细化的管理的时候，这种方法就不凑效了。前面的文章《如何确定总部的人力数量配置规则》中，给出了一种方法，就是按照机构总部的人力比来确定总部的人力。下面将根据这个思路，以某寿险公司为例，说明如何运用这个方法來分析总部的运营人力。1、寿险总部的运营职能结构对于寿险的运营来说，有客服、保费、两核（核保和核赔）、文档处理及物流配送、系统建设等职能，对应的，总部常常设置客户服务部（对应客服职能）、两核管理部（对应两核职能）、发展运营部（对应文档处理和物流配送职能）、保费管理部（对应保费职能）、系统规划部（对应系统建设职能）以及区域管理部（对应区域管理职能，总部特有的职能）等6个部门。这些部门常常有两个职责：一是制定对应职能的制度、规范、标准，统筹公司范围内的事务处理、建设。二是处理重大、危机事项，制定对应职能的发展规划，并从专业的角度指导各级机构的职能作业。上面己经描述了寿险总部的结构以及业务，结合前面文章的分析思路，就可以得到寿险总部人力的分析思路：第一步，分析总部和机构的全部人力比，以发现整体概念上的总部人力增t是否合适。第二步，分职能分析不同职能的总部和机构的人力比，以发现总部人力增长过快的总部职能。还可以在此基础上，进行第三步分析，即假设总部机构的人力比保持不变,可以节约多少成本。当然，在这个分析的过程中得到的结论，都是假设机构的人力增长是合理的，至少机构的人力没有增长的太少，这样以机构的人力为基准，分析的总部的人力的结果才是合适的。2、总部人力的分析过程第一步，总部和机构的全部人力比分析（为保密需要，隐藏数据，只给出图示，但不影响分析结果）。如下图,09年机构总部人力比基本稳定，但08年大幅下降：08年总部人力增幅远高于机构。这说明总部的人力在2008年增长的太快，2009年也一直保持在比较低位的水平，需要更进一步分析08年，总部人力在哪里增长太快，以定位到具体的部门。第二步，分职能看，将总部和机构的人力根据职能进行一一对应，然后比较各个职能的机构总部人力比是否合适。如下表，08年机构总部人力比大幅下降是由于两核、保费和发展运营的总部人力增幅远高于机构人力增幅，且区域管理人力增加太多。同理，为了保密数据，只给出变化的百分比,不会影响得到结论。2008年1月12月变化客服•机构**** ****4.19%客服•总部****-2.86%客服•机构总部比**7.26%两核.机构********2.35%两核•总部****3333%两核•机构总部比**■23.24%保费•机构***♦****-2.74%保费•总部***♦6.25%保费•机构总部比**-8.64%发展运营•机构***♦ *♦**11.83%发展运营•总部♦**♦38.46%发展运营■机构总部比**-19.24%其它•机构****42.14%其它•总部****34.15%注：“其它”，总部和机构对应的不是相同的职能，机构总部的人力比没有意义。对于该表格的数据，结合实际的组织结构和职能的变化，需要专门分析以下几个点：（1）机构的人力配置是否过低，以及总的描述机构的作业时效、差错率等品质指标都远超过指标的目标值，可以认为机构的人力配置不是过低。客服、保费、发展运营的总部职能，可以认为没有大的改变。这里是否有大的改变，需要根据实际业务來判断，不是数据能够看出來的。（2）两核职能医务管理的影响在08年，医务管理从两核管理部剥离，单独成立医务管理部，故两核的人力增长是否合理，需要剥离医务管理的影响后再决定。如下表所示。2008年两核人力2月12月变化机构*****♦**2.35% 总部■扣除医务***♦25%机构总部比**-18.12%从上表可以看出，两核职能中，扣除医务管理的影响后，机构总部人力比还是大幅下降的,说明两核的总部人力增幅还是大幅的髙于机构的两核人力增幅。（3）“其它”部分，人力增长过大的解释英它■机构，指运营的负责人，增幅过大，主要是由于寿险采取了专门的项日，培养运营的管理人员，以适应不断增长的运营管理人员的需要。其它-总部，指系统规划和区域运营，其中：系统规划人力减少11.76%,合适；区域运营人力增加66.67%,其中有一个原因是，在2008年，寿险增加了一个区，需要增加对应的区域管理人力，下面需要分析区域增加的影响。2008年1月12月变化区域管理人力*♦***♦**66.67%区域数量*♦**25%平均每个区域对应的人力**-33.33%从上表可以看出，寿险增加了一个区，但平均每个区域对应的管理人力还是增加了33.33%,说明区域管理的人力增加太快。由于篇幅的原因，就不示范第三步了，即机构总部的人力比保持不变时，可以节约的成本。思路也很简单，即固定机构总部的人力比，计算可以减少的人力，然后将人力与人均成本的积相加，就可以得到可以节约的成本。 这篇文章，不仅仅给出了总部人力的分析示例，同时也有儿个地方，是写分析报告时常常需要采用的策略：（1）分析结构：首先给出总的情况，然后按照结构分别展示（这里的结构是不同的职能）。（2）关注那些异常的数据。如变化比较大、波动比较大的情形（这里是关注那些机构总部的人力比变小的幅度比较大的情形，以及“变化”比较大的情形，如“其它”人力波动比较大，单独分析）。（3）数据只是数据，需要支持业务才能说明问题。如业务上的变动：单独成立医务管理部、增加一个区域等，都需要单独分析影响。要记住的是：业务总是最重要的，数据只是辅助。关键点：1、总部的人力常常可以用机构总部的人力比来管控和分析，本文用某寿险公司为例，说明了总部人力的分析思路。2、在分析时，要有一个分析思路，本文采用的是总体概览、内部结构以及关键业务点分析，笔者在很多分析报告屮，都采取了这个思路。3、写分析报告时，要注意：业务才是关键，数据只是辅助。只有与业务建立关联的数据才是有用的如何做运营管理之运营管理框架在上一年度结朿，或者每年开始之际，都需要做下一年的规划。现在看到更多的，是一个从运营战略开始的、更加宏观的规划框架。本文就年度规划的制定，抽象出一个规划框架，以说明需要规划的内容，指导规划的制定。前而已经有儿篇文章介绍其屮部分内容，如“如何设计工作量指标”、“如何做运营规划之工作计划”等，但那些文章是散落在各处，没有一个整体的链条将这些文章串起来，也不熟悉缺少哪些内容。并在随后的几篇文章中，将根据这个框架，补充完整相关的内容，写完缺少的文章，并用这个框架将相关的文章串起來。1、运营管理框架在这个框架中，包扌舌三个部分：规划预测系统、生产管理系统，以及统计分析系统。对于规划部分来说，常见的是规划预测系统，但是对大多数规划人员来说，常常将工作计划、预算和考核指标当作单个工作来完成，甚至很多公司的规划部门，按照这三项工作，分为三个科室：预算室、指标室、项目管理室，分别负责预算管理、指标管理和项目管理。如果看过我前面的文章，你就会发现，这是很大的误解，这三项工作需要配合、协调，才能得到有价值的信息，做出有价值的规划。对于生产管理系统来说，生产计划、资源配置、监控调度、品质管理，与规划子系统很相似，在某种程度上说是一样的，只是管理的对象不同，管理的级别不同：规划子系统常常针对的是整个公司，而生产子系统只是某个生产作业中心，所以说生产规划部分是规划子系统的局部放大。统计分析子系统，是运营优化的关键，也是当前运营管理做的最差的部分，这个部分的人员缺少数据、缺少思路、缺少方法，甚至缺少对应的分析能力，这也导致目前的运营分析，严格来说是一个空白。有些公司有运营分析，但也是名不符实。2、规划子系统这里的规划与我们常说的战略规划是有区别的。战略规划更多的是分析行业发展、市场竞争,以及自身能力，制定出未来3-5年的发展策略、发展目标。而这里的规划是年度规划，规划一年的工作，制定一年的考核规则。从这个角度来看，这两者之间是有区别的，一个是比较长期的规划，另一个是短期的年度规划。但是，这两者之间也有一定的联系，从某种程度上说，年度规划是战略规划在一个年度的具体化。战略规划一般制定3・5年的目标，战略规划系统常常也会以年为单位，确定一个年度目标，但是这个年度冃标的具体达成路径还没有很 详细的制定出来，从这个角度来说，制定年度工作计划，就是将战略的年度H标具体化，是战略的年度目标的详细达成路径。在规划子系统中，包括三个部分：制定年度工作计划、编制年度预算、设置考核指标。这三个部分也是互相协作的。制定年度工作计划是说明要达成战略目标，需耍做哪些事情。具体的表现常常是一系列专项项目，当然，工作计划包括常规事项和专项项目两个部分，而常规事项是公司内都知道、了解、不得不做到的事情，所以一般不单独拿出来，只是设置一个指标体系来监测着就可以了。专项项目需要投入，当然也会有产出，产出就是达成战略的年度目标，投入就要跟预算关联起來，并且投入产出是否能够达成，需要相应的考核指标來促使目标达成。这样通过工作计划，就建立了战略和预算、考核指标的关系。编制年度预算就是一个资源配置的过程，确定资源将花在哪里、花多少、如何花的问题。同上面的工作计划一样，包括常规的预算花费和专项花费。常规的预算花费有一套指标体系,就可以很科学的推算出来，专项花费根据工作计划也可以得到。从这个角度来说，预算是一个最简单、最容易，在某种程度上说，也是“最不重要”的活。总之，预算就是根据常规工作和专项工作，确定资源的过程，常规工作的资源分配需要一套好的量化指标来指导，专项工作就按照项目的投入产出比就可以确定。这样，通过预算，就将完成的工作，也可以说创造的价值，与花费的资源建立了关联，建立了价值与投入的桥梁。预算的目标当然就是用少的投入带来更多的价值，至少是创造的价值大于投入。但是，冃前如何评价价值和投入，还是很困难的，在一个公司内部说价值，肯定很多人说这个东西太虚，说提出这个东西的人不踏实。其实不然，只是无知的勇敢者一种评价而已，在那个时候，你就会真正理解为什么坐在井底的青蛙，为什么会嘲笑来井口喝水的小鸟了。设置考核指标是一个制定考核规则的过程。管理学中有一个名言：没有考核，就没有达成。所以战略的年度目标要实现，就需要对应的考核指标來作为规则，告诉公司的员工，只要你们达到了这些目标，就可以获得你们的绩效，就可以获得你们薪酬、奖金。这就耍求考核的指标能够反映战略的年度目标，这样考核指标在每年常常会有一些变化。所以考核指标也常常包括两个部分:第一个部分是常规的指标,监测运营的常规状态。第二部分是专门的指标，监测专项项目的进度、效果，监测这些项目是否达到了应有的效果。第一部分的指标可能会保持几年不变化，更多的是优化的过程，也就是说让这个指标体系能够更好的监测企业的运营状态。第二部分指标常常会根据战略年度目标，更确切的说，是根据专项项目经常变化。当然，为这些指标设置不同的目标值的时候，常常伴随着不同大小的资源投入，也就是常常伴随着不同的预算。这样指标在这三个部分中的作用就体现出来了。总之，规划子系统的三个部分：工作计划、预算、指标是一个互相影响、互相协作的整体,如果耍排序的话，工作计划最关键，因为它是这三个部分的起点，预算最不重要，因为它更多的是根据其它两项确定给多少资源而己。但是，冃前在公司中的现实是，预算肯定要花大精力做，工作计划儿乎不做，考核指标花一些精力做而已。现实公司屮，更多的是一个本末倒置的过程。在前面有些文章，如《如何做运营规划之规划的结构》、《如何制定工作计划》等文章中，已经有相关的讨论。3、生产管理子系统和统计分析子系统这两个子系统的具体内容,与规划子系统的内容很相似。只是层面的不同，针对的范围不同，具体确定的内容也不同。在某种程度上说，如果规划子系统做得足够好的话，这两个系统就变成了一项很常规的、制式化的工作，就是按照工作计划、预算、指标表现，确定是否按计划达成，以决定考核情况，并寻找应对措施。除了与规划相似的内容外，这两个子系统一项特别的工作就是现场管理和应急处理技巧。但 目标都是达成规划的目标，或者在确定规划的目标无法达成的情况下，调整规划的日标，后面这项内容就成了规划的持续优化的过程了。当然，这是在规划做的比较好的时候，如果立足于当前中国企业运营的实际，这是一个乌托邦式的理想。现实是规划做的很差，甚至没有规划，那么统计分析就无法做，因为没有清楚的目标、没有清楚的计划，分析的内容只能是什么都没有，或者依靠儿个能人忽悠儿个还算在大部分员工水平，而又比大部分员工的水平高那么一点点的分析报告出来了。关键点：1、运营管理框架是主线，清晰的框架可以帮助企业理清工作，也可以帮我把相关的内容顺起来。2、运营管理框架包括规划子系统、生产管理子系统、统计分析子系统三个部分。理想的情况是，生产管理子系统和统计分析子系统只是规划子系统的目标检视，再加上一点应急处理和现场管理而已。而实际情况不是检视，而是常常的救火。3、规划子系统的三个部分：工作计划、预算、考核指标，是互相影响、互相协助的，但实际情况是常常导致本末倒置，单独操作，最终的结果是规划不了什么内容，规划的内容没有什么用处。运营管理的业务流程与组织结构的关联建模运营管理系统通过业务流程来实现输入到输出的转化过程，业务流程通过一系列关联的作业来完成这个转化，而在该过程中，是由组织结构为每个作业提供人力、设备等资源，并且各项作业也是按照组织的层次结构来管理的。企业的作用是通过向客户提供产品/服务，以获取利润的过程。组织结构与企业的这个目标需要通过业务流程这个载体才能关联起来，需要业务流程和组织结构的关联建模就比较重要了，下面就分析这个模型如何建立比较合适。1、关联的结构业务流程是由系列的作业活动按照业务逻辑组合而成，以实现业务流程的目标。这里可以看岀，业务流程包括的元素有：作业活动、作业活动之间的业务逻辑。业务逻辑比较复杂，但对于业务活动的关系来说，只有前、后以及没有连接三种关系，即一个作业活动在另一个作业活动的前面、后面，或者两者之间没有关联。组织结构是由岗位组成科室、部门、公司、系列、集团等。最基本的单位是岗位，最核心的单位是部门。在前面已经分析过，岗位这个基本单位与其它单位只有包含的关系。从这两者的结构分析，就知道建立业务流程与组织结构之间的关联，是通过建立作业活动和岗位的关系来实现的，当然有时比较粗略的情况下，只会到部门这个级别，也就是建立作业活动和部门之间的关系来实现。前面一种关系会弄得 比较细致，当然也会比较准确，但是会比较麻烦，会消耗比较多的吋间，也就是会花费比较多的成本。后面一种方法会比较容易，弄得比较粗略，准确性也不如前面的一种方法，但时间会比较少，也就是成本比较少。如果要管理的比较精细化，那么前一种方法会比较合适，如果不需要那么精细化，或者在第一次做的时候，后面一种方法就更好了，因为会更快的看到结果。但我建议用前一种方法,下面也用前一种方法来示范。用后面一种方法原理也一样，不会影响模型的建立。2、建立关联模型从业务流程方面来说，应该进入关联模型中的元素有作业活动，从组织结构的角度说，进入关联模型的有岗位（或者其它单位，如部门，但机理相同），这两者形成一个关联，关联之后形成他们的关联属性，这个属性就是一些投入指标、产出指标以及投入产出率指标。在关联的过程中，就存在一个问题，到底是以作业活动来整理岗位呢，还是以岗位来整理作业活动呢。在前一篇文章《哪种角度梳理流程活动更合适？组织结构or业务流程》里面已经讨论的比较清楚了，那就是按照组织结构梳理比较合适。所以这里将按照岗位来梳理作业活动这个角度来建立模型。如果按照这个思路，就会有一些假设：一是一个作业活动不会跨越两个岗位,二是一个岗位至少要对应一个作业活动，也可能对应多个。第一个问题容易解决,只要在作业活动跨越两个岗位时，将作业活动进行进一步细分，就可以实现一个作业活动不会跨越两个岗位。第二个问题更符合实际，如果一个岗位没有任何作业活动对应，说明这个岗位没有活干，应该撤销。包括的元素有：岗位、作业活动以及关联展性，如投入指标、产岀指标、投入产出率指标。投入指标常常是衡量资源投入，如投入的材料、人力、设备、场地等，而产出指标表示该作业活动的成果，当然也是下一项业务活动的输入，如完成的工作量、时间、质量等，投入产出率指标用来衡量投入产出效率，主要包括：单位成木（单位工作量花费的成木）、按时完成率（在规定的时间内完成的比例）、差错率（差错件占全部完成件的比例）、产能利用率（投入的资源被使用的比例）等。这些元素和关联的属性构成了关联模型。下面做个汇总：（1）代表业务流程的作业活动和代表组织结构的岗位建立关联。（2）以岗位梳理作业活动，也就是说一个作业活动不会跨越多个岗位，一个岗位至少包括一项作业活动。（3）建立投入指标、产出指标、投入产出率指标来衡量效果。（4）投入指标衡量投入的资源，如投入的人力、设备、场地、材料、资本等；产出指标衡量完成的工作，如完成的工作量、时间、质量等；投入产出率衡量投入资源的效率，如单位成本、按时完成率、差错率、产能利用率、设备利用率、场地利用率等。 如何做运营规划之规划的内部结构运营管理系列：如何做运营规划之规划的内部结构运营规划包括运营战略、工作计划、运营预算、绩效指标四个部分。这四个部分到底是如何结合的呢？各自的定位是什么呢？只有很清起的弄清起这些问题，才能做好运营规划。运营战略应该当作运营管理的根本。一个特定的单位，根据自身资源设计一个系统的方法使这个单位能够达到一个预定的目标，这个系统的方法就是战略。故战略的四要素是：对彖、资源、目标、方法，就是针对某个特定的对彖，利用可以采用的资源，用一种方法来实现希望达到的目标。运营战略常常确定未来几年，如3-5年，甚至10年要实现的目标，故我们常常听到5年规划、10年规划，严格来说应该叫做5年运营战略规划、10年运营战略规划。故运营战略就是整个运营系统努力实现的目标，未来5年就是要实现这个规划确定的目标。这个目标如何确定呢？要考虑两个方面：一个方面是要求，另一个方面是现实。运营战略是企业战略对运营职能的要求。把一个企业当作一个整体，运营战略并不是最终的目标，是企业战略对运营的要求。现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五人职能缺一不可。所以运营战略是根据企业的整体战略推导而来的，运营战略的实现要以企业战略为目标。如国内某金融综合集团，未来的企业战略是实现交叉销售、降低成本实现集保险、银行、投资于一体的大型金融综合集团。那么运营就承担了降低成木、支持销售、深化集中的任务：降低运营的成本直接支持企业降低成本的战略；通过深化集中，加强共享，可以降低成木的同时，为集团的快速扩张提供平台。而提供良好的客户服务、服务时效等也为销售提供支持。运营战略是为企业战略提供服务的，也是企业战略实现所不可缺少的一环。运营战略的实现也要考虑可以利用的资源和当前的运营服务水平。运营战略最终还是要利用资源、通过一定的方法来实现确定的目标。所以现有的运营服务水平以及可以利用的资源，就制约了运营目标。如有些公司目前没有建立电话中心，也没有相关的人才，运营战略的冃标是在3年后达到行业的先进水平，就会有些不合适。总Z,运营战略确定整个运营系统的目标，以及实现这个目标的思路，也就是说运营战略是目标以及达成这个目标的思路，前者可以称作名词化的运营战略（目标），后者就可以称作是运营战略规划，描述达成这个战略目标的路径。制 定运营战略是要以企业战略为前提，需要考虑现有的运营水平和可以利用的资源。2、工作计划常常以有5年工作计划、年度工作计划、半年工作计划、季度工作计划、刀度工作计划，甚至还有半月工作计划、周工作计划、口工作计划等，工作计划的名称很多，只要是时间方面的名词，都可以用上来。俗话说：任何事都得有个计划。有计划才能统筹安排,减少甚至避免出现大量救火的情况，从这个角度来看，计划还是很重要的，可以指导未来一段时间内的工作，领导也只需要看看工作计划并检查一下结果就可以了，谁都很有工作的方向，也很轻松。可是，现实的情况并不是这样的，由于没有一个目标，工作计划根本就没有办法制定的很好。比较好的情况是:5年计划指导制定年度计划，年度计划指导制定半年计划，半年计划指导制定季度计划，季度计划指导制定月度计划，月度计划指导制定周计划，周计划指导制定日计划。一般的岗位只需要制定成周计划就可以了，而有些岗位，特别是一些作业人员，常常需要设置到口计划，做到口清口结。现实情况是战略规划做的不到位，所以5年计划做的很粗糙，这样年度计划就没有准绳了。下而主要是介绍整个运营系统的年度工作计划如何制定。年度工作计划是完成战略规划对当年的要求而做的。常常以项目的形式制定出来，因为FI常的工作还是照常，只有一些比较重耍的事项才形成专项，而这些专项就是管理的重点。可是，目前由于没有一个统一的框架指导如何制定工作计划，到真正制定工作计划时，下面的口号是叫的很响，项目也列了不少。可是，很难辨别哪些重要工作事项真正的是通过专项落实了，那些没有落实，哪些项目是真正重要的，哪些项目是不那么重要的。只是一个劲的向上加预算，而不管对实现最终的战略是不是真正的合适。常常出现的问题有：一是不知道要做的事是否真正有项目支撑；二是不知道要做的事是不是刚好被做完了。表现在项目上，就是：一是是不是有些该做的项目没有列上来；二是列上来的项目是不是没有多余的。主要的原因是没有一个框架来指导如何设置这些项目。如何设置这些项目呢？还是回到他们的定位上面来：年度计划是让战略规划落地的，年度计划是以项目的形式确定下来的。这就决定了制定年度计划吋需要包括以下两步：根据战略规划，进行头脑风暴，确定明年的主要工作有哪些事项。现实的情况是常常没有很明确的战略规划，所以常常用头脑风暴来代替了，不管怎么样，这一步就确定了下一年整个运营系统需要做的一些重点事项。这个重点事项确定以后，各个业务系列、职能部门，根据自己的职能、作用，确定哪些事项是由自己或者跟别的部门一起做的，这个时候就确定了各个业务系列、职能部门下一年的主要工作事项了。确定主要工作事项之后，就根据这些事项，确定下一年要完成的项目。项目完成之后要恰好，至少要达成这些工作事项，保证这些工作事项的实现。通过上面两个步骤，就实现了战略规划向年度计划，以及向具体项目的传导,真正实现了战略的落地。所以说，工作计划是更细致化的战略规划，年度工作计划是对应年度，实现 战略必须要做的事情，是战略在一年内细化的落地计划。3、运营预算预算，就是确定资源的分配计划。上面通过年度工作计划，将战略落地，可是战略落地的过程中，是要消耗资源的，到底应该消耗多少资源才合适？这就是预算做的事情了。预算的内容包括两个部分：一个部分是针对日常部分的，另一个部分是针对专项的。不同的部分有不同的确定方式。对于日常部分，关键是确定耗费资源的驱动因子，也就是找到耗费资源与什么相关，只要这个驱动因子确定了，正确的估计需要耗费的资源就是比较容易的。这个驱动因子的确立，我在前面的“运营管理模型”中有详细的说明。如对于一般的服务行业，都是由人来完成工作，人在完成工作的时候耍花费费用，需耍完成的工作量是由前方的销售来驱动的，是运营不可控制的因素。这样，就可以跟前方做好沟通，确定业务量后，可以根据业务逻辑确定各个运营业务活动需要做的工作量。根据工作量以及人均产能，就可以确定出需要的人力。需要的人力数量确定之后，就可以确定对应的人力资源费用、日常管理费用、职场设备费用,这些费用确定Z后，大部分的费用就确定了。如国内某公司，这三项费用代表了总运营费用的80%。其它的费用还包括业务费用，常常根据业务量确定，至此,就确定了H常部分的费用。所以做预算的过程，就变成了预测明年的业务量，根据预算的业务量预测各个业务活动的工作量，根据工作量预测各个部分的人力以及业务情况，这样后续的费用预算就可以很容易确定了。检查预算的人，也可以检查内部的预测假设是否合理，而不是现在简单的把握总数了。对于专项部分，前面的《如何做运营规划之项目管理机制》已经说得很清楚了。采用的方式是“投入产出控制法”，也就是说投入到该项冃的资源，需要能够通过对应的收益收回来，只要达到产出大于投入就很好了，当然在实际操作的时候，常常确定一个时间段，要求回收收益，如某公司要求项目花费的费用，能够在未来3年“节约”回来。综合日常部分的费用预算和专项部分的费用预算，就完成了整个预算过程。而预算的作用也是为落实这个运营战略分配资源，原则是分配的资源比较少、比较合理、比较公平，也就是毎个部分分配的资源不多不少，不会出现为各个部分的能力缺陷买单的情况，当然这个情况吋很理想的，一般很难做到。4、运营绩效指标在运营战略通过工作计划落实成项目，通过预算分配资源之后，需要不断检视、考核，确保这些都是按照规划来完成的。在检视的时候，常常需要一些量化的指标，不然总是很难检视到位，这就是指标的作用了。指标通过量化的手段,测算实际的效果，以达到检视、考核的目的。我在前面的文章《指标管理之多层次的指标结构》中已经有比较详细的讨论,指标包括核心指标、监测指标、H常管理指标、分析指标四个层次，不同层次的 指标达到不同的目的，从用途上区分，可以分为管理类指标和分析类指标，核心指标、监测指标、日常管理指标属于管理类指标，后一类指标分析指标属于分析类指标。这里主要讨论前两类指标：核心指标和监测指标。核心指标常常直接代表绩效，与绩效工资、奖金挂钩。所以这类指标应该育接体现为年度工作计划中的重点、关键事项。只有这些事项完成了，运营战略才能够实现，所以也只有这些指标达成了，这些事项才代表真正有效果，这些指标对应的人才能够拿到他们的绩效工作、绩效奖金。由于每年的工作重点会有不同,所以这类指标每年也会有一些不同。跟着工作重点跑，是这类指标的原则。监测指标常常对绩效有一定的影响，但不那么具有决定性。对于监测指标一般的操作方法是：达到目标了，没事；没达到目标，减少绩效。监测指标的作用是监测那些日常的工作，过程性的工作。与核心指标相比，这些工作的重要性不是那么大，也不是最终的结果性工作。如成本控制是运营管理的重点，那么成本下降常常当作是核心指标，成木下降目标达不到，常常表示没有绩效。而产能是降低成本的一个很有效的手段，产能提升了，成本常常就下降了，但并不是那么结果化的东西，所以产能指标常常当作是监测指标。总之，指标是监测实际的工作是否真止按照规划的过程来进行，为检视和考核服务。根据不同的目的，常常设置不同类型的指标。与别人不同的是，我认为指标应该有不同的类型，不同类型的指标起到不同的作用，最后共同完成检视,保证规划确实是按照制定的路线往前走。关键点汇总:1、运营规划包括运营战略、工作计划、运营预算、运营指标四个部分，不同部分有不同的作用。2、运营战略是整个运营系统的目标，完成企业战略对运营职能的要求，也受到现实运营水平和可用资源的限制。3、工作计划是运营战略的落实路径，规划运营战略如何落地，常常以项目的形式体现出來。4、运营预算确定运营资源的分配，需要将预算分成两个部分：日常预算和专项预算。不同部分有不同的方法。5、运营指标是一种量化的检视工具，保证实际的运营按照规划的路径落实运营战略。应该将指标分成不同的类型，不同类型的指标完成不同的检视任务,共同保证运营战略的落实。运营规划常常包括四个部分：运营战略、工作计划、运营指标和运营预算。运营战略指明未来儿年前进的方向，工作计划确定未来一年的工作重点，运营指标用来检视这些工作重点的执行情况，而运营预算是用来分配资源的。所以说,工作计划是细化的运营战略，是连接运营战略与下一年工作的桥梁，是运营指标和运营预算的纲领。但是，由于工作计划更多的是体现项目性质，是文字化的表述，所以在目前的中国常常没有得到重视，当然这些企业也是做不好的，因为硬 性的指标，学着样，就能做好，这样的事情中国企业才能做好。休现软实力的事情，仅仅学个样做不好的，中国的企业常常做不好。运营的工作计划就是这样的一个事情，是中国企业忽略，也常常做不好的事情。1、工作计划是运营战略年度层面的执行计划运营战略确定未来3-5年，或者10年的运营工作重点，具体多少年不同公司有不同的说法，如有些公司采用3年规划，那么运营战略主要确定未来三年的工作重点，有些公司是5年规划，那么运营战略就是确定未来五年的工作重点。运营战略更多的是给出一个比较大的方向，常常会有比较大的战略投入。而运营战略确定的大方向，儿年才能实现的事情，需要细化到每一年，因为公司的执行层面更多的是以年为时间间隔来规划，做资源分配，做考核的，所以说在做每年的运营规划时，第一件事就是确定当前的工作重点，当然这个工作重点是支撑运营战略实现的，主要参考文件就是运营的战略规划和战略规划的执行规划。工作计划就是将年度的工作重点具体化，建立年度的具体计划，如日常计划、专项项目，来完成当年的重点工作。从上面的逻辑上看，只要每年的工作计划能够支撑当年的工作重点，那么运营战略就会按照战略规划的执行规划顺利完成，也就完成了运营战略。工作计划是按照年度工作重点确定下一年将要完成的工作。常常包括两个部分，一个部分是H常工作的规划，另一个部分是专项项目的规划。H常工作的规划是任何人都知道要做的，并且常常已经很规范、很标准化了，所以可以用指标直接管起来，常常不需要提交到公司的运营战略规划部门来进行审核，规划部门只需要通过后面确定的运营指标来管理就够了，也就是从成本、品质、时效这些方面管理就可以了。而专项项目部分需要花费大量的成本，是运营中比较重大的事项，故规划部门审核专项项目才是重点。所以说，工作计划是以专项项目为载体，规划年度工作重点的执行思路，以支撑运营战略的实现。2、工作计划的制定思路上面已经说到，运营战略确定运营未来多年的工作方向，而根据战略的执行规划，每年都有相应的工作重点，而工作计划就是这些年度工作重点的具体执行规划，常常是以项目形式体现岀来的。工作计划的这个地位，也就决定了它的制定思路。首先要确定年度工作重点，这常常由集团的战略规划部门确定，这个工作重点常常是比较概念化的，如降低成本、提高时效等，集团确定的工作重点也是后面工作计划检查的关键指导文件。在此基础上，各个子公司、分公司、部门等,根据自己在集团内部的作用，选择自己的工作重点，以支持集团工作重点的达成,这就完成了集团工作重点向子公司、分公司、部门，甚至科室、岗位的年度工作重点的转变，转变的依据是各个子公司、分公司、部门、科室、岗位的职位说明书，也就是他们在这个公司系统中所起的作用。确定各个层次的工作重点之后，需要根据实际情况，决定是提交专项项目，还只是FI常管理提升一下就可以了。如果当前情况，已经满足工作重点的要求, 或者为了满足工作重点的要求，需要的改变不大，花费的成本不多，那么常常就不需要提交专项了。如果为了满足工作重点，需要做比较大的改变，或者花费成本比较大，或者需要与牵涉的部门比较多，或者涉及到重大理念的改变，那么就需要设置专项项目，并执行专项项目的详细计划，这些专项项目的综合至少能够支撑达成对应职位的工作重点。各层次确定专项项目之后，需要不断向上汇总，向上级汇报，报上级审核。这个时候，具体需要向上级汇报什么就很重要了，需要根据各个层级的职责范围决定。这就是一个比较虚的东西了，这也是体现公司软实力的地方，当然也是中国企业常常解决不好的地方。但一个最根本、最重要的原则就是站在自己的职位上，把自己所管辖的所有看作一个整体的话，还比较重要的、能体现整体的年度工作重点的事项，需要向上级报审，至于内部能够消化的，对整体不是很重要的，就不需要向上级汇报了。另外一个标准是花费成本的大小，花费成本太大的话,需要申报，花费不大的话，内部可以消化的就常常不需要申报。第三个原则就是风险的大小，对内部的习惯、流程、文化等影响比较大的，需要申报，对内部的稳定性影响比较小的不需要申报。当然，申报之后的工作计划也需要一些审核，以决定是否作为明年的工作重点的执行计划，具体的检查点我将在下面详细描述。综上，工作计划的制定思路是：第一步，根据战略，明确集团的年度工作重点；第二步，各子公司、分公司、部门、科室、岗位根据职位说明书，也就是自己的作用，根据集团的工作重点明确自己的工作重点；第三步，各个层次的人员，根据自己的年度工作重点，给出具体的执行规划，当然这个规划常常是以专项项目的形式体现出来；第四步，各个层次的站在自己的位置上，将自己所管辖的部门当作一个整体，提交这个整体的工作计划，并报上级审核；第五步，各自的上级，根据一些审核标准（将在下面描述这些标准，也就是检查点），进行审核。审核之后，就会有一段时间的沟通、修改、再审核，最终得到的就是最终的工作计划，这个工作计划是以专项项目的形式体现的，表示年度工作重点的具体执行计划，最终支持运营战略的达成。审核得到工作计划的最终稿之后，就向各个子公司、分公司下达了，当然，这个工作计划会作为后续指标和预算的基础，这里暂时不讨论。3、工作计划的检查点上面已经讨论了工作计划的地位，以及工作计划的制定过程，在制定过程中，总是有些地方需要审核的，而审核的时候需要注意一些检查点，才能保证最终的工作计划能够完成年度重点工作，才能最终支撑运营战略的达成，下面将整理出一些检查点。（1）工作计划是否能够支撑年度工作重点的完成。工作计划就是工作重点的年度执行计划，所以说，这个检查点是最重要、最根本的，也是目前国内企业常常忽略的。检查的时候需要考虑两个层面。一个层面当然是重点工作的要求，这些工作计划是否能达到这些要求，如果能达到，说明制定的工作计划是比较完备的，这个层面是工作计划的完备性层面检查。第二个层面是合适性检查，也就是工作计划是否刚好支撑年度重点工作的达成，从某种程度上说，多余或者少于工作重点的工作计划都不是合适的，而刚好能支持年度重点工作达成的工作计划 才是合适的。对于超过的部分，需要检查列入工作计划的必要性，因为超出的部分需要花费企业的资源，花费人力、物力，而整个企业的最终目的是达成战略，与重点工作不一致，也就是与战略不一致，不是有句古话叫作“过犹不及”么，过了需要花费更多的成本，跟没有达到也差不多。当然这些超过的部分可以暂时留着，由后面的自愿分配来决定，也就是预算的情况来决定，如果有多余的预算，则可以留下部分同样比较重要的工作。对于缺少的部分，一般的时候需要补上，不能达成工作重点的情况，一般是不允许的，当然如果出现后续的预算不够的情况下，常常也要考虑去掉部分工作计划，这个时候可能岀现不完备，也就是缺少的情形。(2)工作计划的载体：专项项目，能够支持工作计划的达成。主要表现在项目是否足够，也就是项目能否保证工作计划的达成。年度工作重点常常有多条,每一条可能需要一个或多个项目来支撑完成，给出的项目计划是否能够达成这些工作重点，更准确的说应该是每一个工作重点当然就是一项比较重要的工作了。实际情况常常是一些耳熟能详的工作，一些比较容易的工作会有很详细的多个项目支撑，但是一些新的工作，比较困难的工作常常没有对应的专项项目来支撑,这就需要很详细的检查。(3)各个层级的工作重点是否支撑集团工作重点的达成。集团有多项工作重点，对于某个子公司、分公司、部门、科室、岗位来说，有些工作是必须的,有些工作是负主要责任的，而有些工作仅仅需要配合，但也有些工作根本与他们不沾边的。所以根据集团的工作重点，结合本身的职能，做出不多不少的本身的工作重点才是合适的。并且根据前面说的，进行排序，排序的标准包括：一是重要性和紧急性，对本身重要且紧急的，需要排在前面；第二个标准是与集团工作重点的一致性，越一致的越排在前面，与集团最重要的工作越匹配的，越需要排在前面；第三个标准是自身的职责，自己起主要作用的排在前面，配合作用的排在后面，仅仅知晓即可的工作更往后排位，跟自己不沾边的工作就不用列上去了。(4)工作计划的载体，专项项目的可行性问题。项目本身的计划是否可行，目标定的是否过高，初步方案是否可行，等等，这都是项目管理层面的问题，所以这里不详细讨论。毎个专项项目的目标是达成对应的年度工作重点的一项或多项，检查这些目标能否达成就可。(5)项目的风险。专项项目常常是比较大的改变，故常常伴随着风险，这些风险是否可以控制，是否有对应的控制计划，也常常是一个重点要考虑的问题。(6)项目的成本。企业的最终目的是追求最大化的利润，所以对于那些投入太大，而可能导致收不回成本的项目，常常就不需要考虑了。当然，跟其他类型的项目一样，主要是考察投入产岀比，这里的投入主要是成本，而产出可以考虑收益，可能包括直接的带来的成本减少、收入增加，或者管理平台的建设等等。这就耍求改变当前的项目管理方法，当前的项目管理常常只管理项目规划阶段和项目执行阶段。项目规划阶段主要管理项目的计划能够达成目标、计划是否可行,项目执行阶段，主要管理项目的进度是否按照计划来进行，里程碑是否保质保量的完成。而没有考虑项冃收益阶段，在项目收益阶段，需要考虑项冃开始起作用的时间，什么时候开始受益，什么时候能够收回成本，什么时候能够达成项冃的目标，这些收益应该从哪几个方而来衡量，项目规划、项冃执行、项FI收益三个 方面都一环套一环的管理，才能保证真止的考核项目的投入产出，达成项目的科学管理。（7）预算的限制。企业的资源是有限的，并不能保证所有的项目都能分配到资源，或者说所有的项目都能得到他们申请的资源，这个时候就耍确定止确的资源分配，将最重耍的资源分配给那些最重要的项目，当然，这是预算的范畴,这里不详细讨论。（8）项目的监控。首先要求设置可以考量的项目目标，也就是在项目效果里面尽可能的给出量化的项目目标，这个目标是项目达成的方向。没有衡量就不能管理，所以从管理的角度来说，设置合适的指标来管理好这些项目还是很重要的，常常需要在项目的预期效果中体现岀来，将这些项目设置好一些量化的、可以测量的指标，并用H常管理报表的形式体现出来，才是年度工作计划达成的根本。对于这里的检查点来说，就是尽可能具体的播述，甚至是量化项目的预期效果。并用对应的指标来监控这些项目的进展，以监控是否在预期的时间达成了预期的效果。这里要注意的是，项目本身的管理有项目组本身来保证，那么管理人员应该关注的是项目的效果是否达到，这才是管理的根本。综上，需要检查的点包括：（1）各层级的工作重点是否支持集团工作重点的完成，管辖范围内的工作重点是否支持管辖整体工作重点的完成；（2）工作计划是否能够保证这些工作重点的完成，是否缺少或多出来某些工作计划，跟自身的工作重点不一致；（3）专项项目是否能够支持这些工作计划的达成；（4）项目的预期效果是否具体化，包括目标是否量化、具体，是否设置对应的H常管理指标，是否标明什么时候项目开始起作用、什么时候收回成本、什么时候达成预期目标，这些都需要设置对应的时间点。而目前的企业中都没有这些时间点,做的比较好的也只有具体或者量化的项目目标。（5）项目本身的执行计划是否可行，是否能达成项目目标，是否有对应的人员安排等等，这属于项目管理的范畴。（6）项目的风险是否在控制的范围内，是否有对应的控制措施。（7）项目的成本是否太大,是否有止的投入产岀，即带来的收益是否大于产生的成本。（8）是否有对应的预算，资源有限的情况下这些项目能够分得对应的预算。最好是毎个企业都根据这些标准，设置统一考核的表格，最终排序前面的项目才能真正的投入执行，排在后面的项目常常就得不到执行，这才是体现科学的管理。所以后续的文章中我将根据各项标准，设计出一个比较完善的审核表格,这样的话，战略规划管理部门就不仅仅是核对儿个数据、改儿个错别字，或者做一些让下面业务部门反感的事情来了，真止的做专业化管理的事情，那个时候才能体现管理人员的价值，管理人员也能做自己专业内部的事情。理赔业务从客户理赔报案开始，通知客户理赔完成，并给与客户理赔款项结束。其过程包括：理赔申请、扫描、录入、核赔、通知以及给付等操作。整个过程的各个环节由不同的部门负责，这里也只细化到部门这个级别从上图可以看出，理赔业务是从理赔报案，中心的电话中心接到报案后，提出理赔申请开始的。当客户有事故时，给寿险的电话中心打电话，称作理赔报案。电话中心接到报案后，将提岀理赔申请，并交由客户服务部。机构客户服务部决定是否受理该理赔业务，这就是理赔受理，对于受理的理赔要求，将扫描对应的资料。扫描过程将完成纸质资料向电子影像的过渡，以方便后续处理。扫描之后， 上传电子影像，由中心的文档管理部完成资料录入，将电子影像录入成文字，并将录入的文字交由中心的理赔作业部，以完成核赔。理赔作业部根据录入的以及上传的资料，确定是否给付、给付条件以及给付多少。当然，在理赔的过程中,可能需要补充一些资料，或确认一些资料，称作调查，即由相关的调查人员确认资料的真假，并补充相关的资料，该调查过程由机构的两核管理部相关的调查人员完成。在理赔过程中，出现一些冲突时，如不能满足客户的部分要求，不能给付客户要求的理赔数量时，机构两核管理部将与客户商谈，以确定最终的给付数量，称作协谈，由机构两核管理部协谈相关岗位的人员完成。对于核赔通过的理赔报案，将给客户通知，并将理赔的款项给付给客户，即通知客户，并给付理赔款项，给付由机构的财务完成。至此，理赔业务完成，将根据保险产品的类型,决定是否将该保单从有效保单中除去。对于从有效契约保单中除去的保单，不再需要进一步的维护，该保单完成，即保单生命周期至此结束。5、客户服务业务客户服务是接受客户的要求，并处理好该要求的过程。下而以客户投诉业务为例，其他类型的业务跟该业务过程类似。客户服务类业务均从客户要求开始,到解决客户的问题结束。客户投诉过程包括：受理、调查、协商处理、通知转办、审核、结案。整个过程主要由中心的电话中心和机构的客户服务部负责，这里只细化到部门级别。 机构：客户A|»务部y•V■▼i"-i客户投诉;一"►柜面受理—►调杳—►协商处理I—结案■—审核通知转办运营A电….…客八操作:>J>机构：客户务部图寿险客户投诉业务流程从上图可以看出，从客户投诉开始，接受投诉的地方可能是机构的客户服务部，也可能是电话中心。此时客户服务部将根据客户投诉的内容，进行调查，得到详细信息。然后与客户协商解决方案，与客户达成一致后，将通知对应的部门按照该解决方案办理。办理完成后还要进行审核，以确保处理得是很恰当的。当客户对处理结果满意时，就完成结案，至此，完成一条客户投诉业务。其他的客户服务业务的流程与这里类似，都是由客户提出要求，客户服务部进行相应的处理。但是，也有一类是由客户服务部发起的，如VIP客户回访，直接由客户服务部发起，回访结束则完成一个客户服务业务。梳理流程活动在前面的文章《哪个角度梳理业务流程更合适？组织结构or业务流程》里面，首先识别了梳理流程活动的难点。通过比较业务流程和组织结构两个角度梳理流程活动的优缺点，最终认为：梳理流程活动，按照岗位，从组织结构角度梳理更合适。按照岗位，梳理流程活动时，需要一个合适的模板，下面就讨论这个问题:按照岗位，梳理流程活动时，需要收集哪些信息？1、梳理业务活动需要包括的信息梳理业务活动常常要包括以下几类信息：被访谈对象的基本信息、访谈人员的基本信息、流程活动的相关信息、访谈岗位的相关信息、系统设备的相关信息以及一些开放性的其它信息。被访谈对象的基本信息。首先有这个被访谈人的姓名和联系方式，为的是进一步的确认、完善访谈的信息，或者是补充一些信息。第二类信息是被访谈人的岗位、部门、机构信息，因为相同的作业，在不同的机构中可能会有一些特殊的 处理，故访谈时常常需要访谈相同作业的多个人，这个信息就是区分这些被访谈的人。此外，也是为了后续的汇总服务。后续汇总时，需要按照岗位整理这些流程活动，而这类信息就是整理的框架。访谈人员的基本信息。包括访谈人员姓名、访谈H期、访谈地点、访谈持续时间这些基本信息，这些基本信息对于信息管理更重要，对梳理这个事情本身没有多大的重要性，不过访谈人员的姓名、访谈日期还是必需的，其它儿项显得不是那么重要。流程活动相关的信息。梳理的就是流程活动，故需要比较详细的流程活动信息，这部分信息是核心内容，其它信息只是给这些信息加上了一些特殊的标签。首先要有流程活动的名称、流程活动详细的操作内容、流程活动的输入及输入规格要求、流程活动的输岀及输岀规格要求、流程活动的上一步骤、流程活动的下一步骤。这些都是流程活动关于流程方面所必需具有的属性。流程活动的名称可能需要专门项目组后续专门整理、规范化，在整个公司内部形成统一的规范化的名称（这个名称可以包括一些特殊处理的内容）。流程活动的详细操作内容，不需要很具体的说如何操作、如何判断，只需要按照业务的属性，说清楚操作步骤就可以了，不需要说每一步是如何操作的。对于流程活动的输入，需要描述的是上一个流程活动的输出，在描述的过程中需要说清楚输入的规格要求，这与流程规则里面的规格要求是不同的，这个规格耍求是说明对上一个流程活动成果输出的要求，符合要求的规格才会进入该流程活动的处理，否则会返冋上一个流程活动。流程活动的输出和规格要求描述的是流程活动的成果，以及这个成果的服务水平要求。流程活动的上一步和下一步是描述活动的业务属性，为了后续根据这些材料形成完整的流程。由于是按照岗位来梳理流程活动，可能存在多个流程活动共享一个岗位操作，所以一个流程活动可能有多个上一步骤和多个下一步骤,都需要描述出来。在完成流程活动的相关信息描述之后，需要能够提炼出流程活动或流程活动齐个步骤的工作量指标，以作为该流程活动产出的衡量，故还需要包括流程活动的工作量指标信息，可以设置多个指标，以反映不同类型的工作量。为了更好的与岗位建立关联，还需要描述单位时间工作量的产出水平，即单位时间完成的工作量有多少，这就是我们常常所说的产能。当然这个时间不包括空闲、休息、开会等时间，是一种作业能力的描述，如我的打字速度是每分钟120个字，这个速度是我连续打字的速度。为了获得更多的信息，可以给出最高速度、最低速度、平均速度、正常速度等，可以多维度的描述流程活动的作业能力。访谈岗位相关信息。包括岗位的名称、岗位的当前人力、所需技能以及技能的获取方式，这个信息对于梳理流程活动不怎么重要，尤其是在初始的访谈阶段,它只是最后续的流程分析、规划等比较重要，这里就不详细说明。系统设备相关信息。在完成流程活动的过程中，常常要有一些系统和设备的支持。对于设备需耍描述设备的名称、使用频率，常常述需耍描述配备比例、安置位置这些信息，因为并不是全部配备相关的设备，这些配备的设备常常公用。对于系统，常常有内部系统和外部系统两类，需要描述系统的名称、使用系统的频率,在描述频率时可以与工作量指标建立关联，用工作量指标來描述这个频率。 对于内部的支持系统，还需要描述系统的所有者，因为系统所有者统筹系统的费用，外部平台也需要描述平台的提供者，当然这些并不是重要的信息，尤其是外部平台的平台提供者。其它信息。这部分是开放性的问题，一般包括两个部分，一部分是可能存在的问题的描述，被访谈人员可以说出关于这个流程活动相关的一切问题，只要把问题描述清楚就可以。列一部分是一些特殊情况的描述，流程活动在不同的机构可能有一些特殊的操作，或者对规格等有一些特殊的要求，需要在这里注明。2、梳理流程活动的规则梳理流程活动是一种很花费时间和精力的活，是一项基础性的工作。如果领导不大力支持的话，常常就变成了一种吃力不讨好的活，因为仅仅梳理流程，并不能直接带来效益，但在此基础上可以做击一些击彩的事情来。这里不讨论如何能让这个项目得到支持，仅仅从梳理流程活动本身，如何才能更好的做好这件事情来说，应该注意的问题。第一个原则，按照岗位梳理，而不是顺着流程梳理。这在前面的文章《哪个角度梳理流程活动更合适？业务流程or组织结构》中，已经有很详细的说明。在公司比较小，流程也比较简单、项目组比较强大而员工的素质比较低的情况下,成立一个强大的项目组，按照业务流程从头到尾，一步一步的梳理，也常常是可行的，因为毕竞流程比较简单，岗位设计的也不规范。但是，在比较大型的公司里面，岗位设置的比较规范，一个项冃组一般没有那么强大的能够摸清整条流程,只能采用从“局部到整体”的策略。第二个原则，以流程活动为单位，而不是以岗位为基本单位填写访谈表。一个岗位常常包括多个流程活动，在访谈的吋候，一个接一个的访谈流程活动，每个流程活动填写一张表格。如果一个岗位处理多个流程活动，就填写多张表格。当然，有时同一个比较大的流程活动可能需要多个岗位来处理，这就说明这个流程活动需要切分的更细，保证一个流程活动至多由一个岗位来处理。第三个原则，相同的作业，填写一张表格。因为一个岗位常常是一个小型的“作业中心”，可能会为多个流程所共享，为多个流程处理相同的内容。在共享的岗位中，常常有多种输入业务和多种输岀业务，这个时候，不是将这些相同的处理按照每种输入填写一张表格，而是填写一张共享的表格，并填写多个输入和多个输出，这样可以避免填写那些公用的基本信息。第四个原则，每个流程活动要有一套工作量指标来衡量。流程活动就是完成一项项的作业，对于每个岗位来说，企业投入的是资源（如人力、机器设备、系统、职场以及其它资金等），获得的是这些工作量被按照要求的规格处理掉。所以流程活动的产出就是这些工作量，所以是否能够找到一套可以真正反映流程活动的产岀的工作量，常常就成了流程活动划分的是否合适的一个标准。如果不能找到一个或多个工作量指标来比较精确的衡量流程活动的产出的话，常常就表示流程活动需要进一步细分。 当每个流程活动不会跨越岗位且能用一个或一套工作量指标来衡量的话，流程活动的切人就是比较合适的，这个时候，经过访谈，详细的收集相关信息，就可以达到梳理流程活动的B的。3、梳理流程活动的访谈表下面只是根据上面的讨论，设计出一个初步的访谈表，在实际访谈的过程中,可能并不需要这么多信息，只是取其屮的一部分。当然，也可能需要补充其它信息。
