战略采购与供应链管理ppt课件.ppt

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1、新领军者俱乐部企业成长的生命线战略采购与供应链管理体系谢勤龙国家采购与供应链专业委员会核心专家清华大学国际工程项目研究院教授2009年8月29日时间序列计划和执行的响应时间二、建立符合供应链原则的组织位于供应链的上游：资源型、技术垄断性位于供应链下游：销售、服务渠道为王、品牌为王位于中游的制造业：加工装配型/流程型，原材料种类多、制造周期长，增值部分少。买：受制于原材料的长供应周期、价格节节升高的致命影响。卖：受制于大客户：回款期长、等待时间短、决策周期长、竞争激烈、价格敏感、短期行为。内部组织设置上会存在：产品分类为主，区域为主客户需求为主公用的资源没有共享，客户

2、服务、技术支持、售前、市场各自为战职能整合管理各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、客服等部门，强调效率，忽视效益，把两者对立起来。集中与分散职能合理的度—在很多扩张中组织都存在。战略采购目前国际上在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同时，一部分大公司向着高度集成化方向发展。1）专业化/产品对象化：为某行业的专家如热固性注塑，金属冷加工等等及服务特定客户对象如中小企业解决方案，面对大客户的服务项目等。电力、国航、石化、食品、机械制造。2）集成化：提供全面解决方案和一揽子服务。比如门到门服务，外包服务，一条龙服务等。海航集团、IBM战略采购：由于这

3、种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包，外购的方向发展，这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。—采购早已不是一般的买卖交易，它是企业的一项战略活动，也是重要的管理活动。采购方式Procurement含义—（资源）获得：包括采购、租赁、联盟、借用、融资、易货、品牌合作、OEM。海航集团的实践IBM的采购专业化服务—为UnitedTechnology（联合技术公司）非生产型采购国华电力物流采购组织从支持生产、保证供应发展到总成本优势、再到专业化服务以支撑公司经营战略—开拓、多元化战略采购：企业之

4、间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。—供应商不再仅仅是个想换就换的交易对象，是企业的延伸的资源，是我们供应链的重要一环，企业的竞争已经转换为供应链的竞争。—通过战略采购赢得竞争优势是我们的目标！建立战略采购和供应链是在必行！采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是集团化和集中管理的。跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，

5、利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织完全必要的。目标的确定您的团队在40分钟（一个财务年）的周期中的战略目标是什么？您是如何考量战略目标完成情况的，其标准是么？您是什么时候知道您的团队年度战略目标的？目标的分解进度分析财务周期：40分钟业绩指标：1000分来源分析业务组成：图1至7480+48长方形180+18正方形200+100+20任务组成：执行层（1-6组）110*6+200领导层（第7组）48+18+100+XX规避风险先求己之不可胜，而后求敌之可胜；健康的企业需要正向持续的正向现金流和稳定积极的人心。战略目标解决的是方向性的问题风险控制解决的是安全性

6、的问题运营流程解决的是有效性的问题团队文化解决的是持久性的问题采购管理的四个阶段阶段作用职能战略采购人员的要求第1阶段出定单关注交易流程，控制秘书、行政人员第2阶段谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理商务人员第3阶段总拥有成本（TCO）协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略技术、采购第4阶段支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理高级经理、技术专家TCO（TotalCostofOwnership)总拥有成本：在产品的整个生命周期内，从购买开始到产品的使用所花费成本，包括购买、询价、合同、付款、验收、运输、保管、搬运、耗

7、电、配件、行政、维护、修理、投诉、事故、报废、更新、更换等一系列成本的综合。明确中央采购部的地位和作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。价格高低重要吗？竞争优势价格-2-1001020405时间97年技术服务升4%，IBM却降低2%！竞争优势（GPCAPPCA)97年IC行业降低33%，IBM降低39%！中央采购部的职责5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法