薪酬设计助推企业发展.doc

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1、关于薪酬设计，很多薪酬设计专家和大师们从理论角度和实践角度探有自己的“套路”，在很多IIR的观念里，薪酬结构、薪酬设计的分类无非也就儿种，绩效工资，固定工资，岗位工资，职级工资，薪点制、年功工资等等一些耳熟能详的薪酬名词。今天在这里不跟大家谈少业，因为比我专业的老师和专家大有人在,也不谈实践，因为有很多成功的HRD有自己实践的经历，今天想与人家分享从经营角度看薪酬设计，如何来推动企业的发展。根据自己设计薪酬的经历来讲，我的总结是凡事没有定数，没有对或错来单一评价这项工作的好坏，因为没有一家企业是完全相似的，每家企业都有自己的文化背景和发展历史，往

2、往我们认为理论上的东西在实践过程中出现很多问题，所以，有时候请外面的老师在做内训或咨询的时候，往往是开始热闹，后来冷场的局面收尾。所以，我认为，HR的工作好坏，要从金业业务发展的层面来衡量这项工作开展或设计的价值，这也是“理论来源于实践”的真是内涵吧。很多吋候，我们大多金业在做薪酬设计的吋候往往是请咨询公司来做，先来岗位价值评估，再根据外部市场薪酬调研数据，确定自己的薪酬定位和水平，來设计自己的职级工资；剩下就是薪酬结构的设计了。前面的内容在我看来，技术含量一般，我们若请外面的人来做，无非是让第三者來解决我们不能解决的问题,就是让员工信服或让领导

3、信服的事情，因为往往自己人不相信自己人，如果不是出于这个冃的，那就是节省时间，效率高（这个不一定），以为两个若都不是，我建议自己研究做好了，这样可以为公司节省一大笔费用，从经营角度来讲，HR部门通过自己的专业设计，为公司节省成本，也是IIR自身价值的体现。（这项工作其实工作量满大，会耗费很人的精力和时间在这上面，这个过程对丁规模小的公司來讲，会好很多，如果公司规模很大，人员也不是很充裕的话，那就只能借助外力了）上面的工作如果做好了，剩下的就是薪酬结构设计了，我认为在结构设计时,需要很强的系统思考能力和资源整合能力。从以下两个方面来讲：一、薪酬是人

4、力资源工作系统整合的落脚点，它是所有人力工作过程的结果体现，这是我对它的总结。因为人在一家企业工作，最核心的冃的就是薪水，这既是每个人生存的需要也是个人发展的需耍，都需要用一个数字來衡量，那这个最好的数字自然是薪水了。这样讲，如果一个人能力提升了（培训角度），业绩提升了（绩效角度），晋升了（职业发展角度），结果自己的薪水没有发生任何变化，从HR工作角度讲，我们的培训、绩效考核、职业发展的工作和设计就失去了它实施的意义，成为负增值的行为，同时也不利丁•企业的发展。所以从这个角度讲，薪酬结构中就要明确的告诉员工你什么提升了，就会得到什么样的奖励。当然

5、，在很多企业里面，这些也都会体现，但大多是将这些整合在了一起，汇总为一个结果，为员丁•加薪。这里，我需耍说明的是，如果在你的企业，刚提到的这些HRT作不被重视的时候，建议你耍分开来设计，每一项做不好，就会影响到他自己的利益，这吋候，不但是我们HR工作系统整合的过程，也是助推我们工作开展的过程，同时有助丁•企业管理体系的规范。所以我们的薪酬结构设计一定耍根抑自己企业的发展阶段以及企业非HR的HR管理者们对HR工作支持的态度來设计，其他企业做的好的不一定就适用自己，“鞋子”穿在自己的脚上才会知道舒服不舒服。二、薪酬也是资源整合的一个过程。这个层面主耍

6、是从员工对薪酬的抱怨声中思考得出的结论。这在很多外资企业或者管理体系很规范的企业中，可能不会发生这样的事情。但在很多快速发展的民营企业中很容易发生。员工对薪酬的抱怨不只是对结果的抱怨，还有薪酬核算模糊，糊涂账也是员丁抱怨的一个焦点。尤其是现在的90后员工，他们更需要清晰的知道和了解他们需要做什么怎么做能够拿到高报酬，然后看自己的报酬与自己的付出是不是如约定的兑现。所以在薪酬结构中如果有太多附加的内容，那就需要整合，如果一个薪酬影响的因素超过10项，员丁•核算起来就会很困难，所以对薪酬结构的项冃设计的质量还是有明确的规范最好，尤其是要做好其他部门附

7、加给薪酬的内容，要对涉及薪酬内容的项冃进行规范管理和项戸整合，在整合的过程中，你会发现，对公司的管理也起到了规范作用。女口：同是因为考核的加薪项H就要整合在个人绩效考核中去；让随意性的奖励项冃作为部门的人工成本考核来管控等等。薪酬设计是一个充满思想和系统整合的艺术过程，这个艺术品的不但要让它有可观赏性，也应该有实用性。随着人工成木的不断攀升和市场的竞争日益激励,更多的企业薪酬导向在发生着变化，更多以绩效为导向，绩效与薪酬如何亲如一家结合起来发挥二者的功效，推动金业的发展，需要HR的深度研究。过去的不代表就是永恒不变的，未來的不代表它就是错的，很多

8、变革就是在我们大胆的尝试中验i.iF成果。未來民营企业的发展将会成为社会发展的主流，在民营企业发展过程中，IIR工作的变革过程是i个企业