梁雪一做合理化建议.doc

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1、梁雪一做合理化建议篇一：立足本职岗位的合理化建议关于对本职岗位的一些建议提案“上下同欲者胜”为了使郑州本部在河南分公司真正能够起到中流砥柱的作用，同时也为了调动全体内勤的主人翁意识，发挥主观能动性，激发正能量，作为本部的一名组训，有义务和责任立足于本岗位为本部的发展壮大献计献策！一、岗位职责具体化-一做什么，目标明确各司其职，各尽其责，组训的核心指标就是新人，新人是根本，赋予其责权，从新人的筛选到上岗，进而新人各阶段的成长规划与辅导及销售技能、增员技能的辅导训练，组训为第一责任人负全责。二、工作流程合理化-一怎

2、么做，方法可行根据营销基本规律，中支统一编订、下发各系列线（含后援、营销、培训）各个岗位的工作职责，优化流程，以事找人，以人对事，使所有岗位能有效衔接，上下同欲，集合所有人的力量为最终业务的达成贡献力量！三、激励到位明显化-一做好有什么好处教会组训月度绩效工资计算方法，让组训看到自己每月的辛勤付出在工资中最终的体现，把KPI量化到薪资，明确KPI分数的变化带来薪资的变化，从而提高组训工作的积极性！四、考核评价公正化一-考核有效，优胜劣汰制订组训评价考核标准（以服务部实际情况为准），所有年中、年底评优、职级晋升、

3、选拔任用、淘汰以制订的标准为准，结合综合素质，从中挑选优秀人才，这样会使组训看到晋升的希望，在组训之间形成良性竞争势态，每个人都会以考核评价的标准为主，不断的提高的水平和绩效。相信通过目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效这几条措施的施行，会解决部分员工不知道干什么、不知道怎么干和干起来不顺畅、干好干坏一个样的不良心态，使所有人都奔向一个目标，那就是业务的超额达成。因为只有业绩好，自己才能好，自己好，业绩才能更好。篇二：项目合理化建议项目合理化建议1•项目人员明确自身的工作职责，做好自身职责内工作。责

4、任追究到个人，不允许推脱。2•建议项目管理不讲关系、不轻易听信谣言、不轻易听信他人打小报告，不建议营造这种氛围，要用时间来审视这些谣言、报告是否真实，不然会让项目基层人员人心摇荡不稳；这些谣言、小报告很可能会让真正做事的人心寒。3•提倡能者多劳，多劳多得；多干事、多承担、多收入。4.项目管理尽量人性化，在不违反既有原则下为基层职工的生活多考虑；严格要求是必要的，但是也要考虑大部分项目基层职工的需求，这部分人中的大部分是真正做事、以及项目各项工作的具体落实人。第一：项目要要求他们尽最大努力把事情做好；第二：项目尽

5、量要去关怀他们，不要轻易去否定他们，毕竟这些人还很年轻，将来还有很长的路要走。5.个人很尊重果断、有思想内涵、有担当的领导者，我们上面很多领导都是太极手。我个人提倡我们这些年轻人工作认真、果断、有效率、有想法、持怀疑态度去认真对待各个数据、对待各项问题。但是可能会发生一些错误（低级错误是不允许），一出问题就有一些人会马上跳出来指责你，所说的话一点责任也不担当，有些甚至不管不问怎么处理问题，而是把问题一味扩大化，这固然导致很多项目基层工作人员也学着打太极，慢慢怕做事，怕做决定，怕承担责任，什么事都推脱，没有想法、

6、没有鲜明观点。6•领导都喜欢'‘小绵羊”，忠诚、单一。但是项目也要有不一样的“小羚羊”，能做事、不推卸；项目领导管理这些人，让其融恰，而不是把某些人想成极端化，或是很武断的把他人定性，毕竟人生很长远，还需要时间磨练。7.领导者固然需要“心腹”，但是“心腹”是能做事，做好事，树立榜样的人，而不是溜须拍马、投人所好、利用小报告来迎合领导的人。“心腹”即是和领导人一起各项观点从项目整体利益出发和项目捆绑在一起，同座一条船，即使是明知要沉，也要战斗，不是利益驱使，而是责任担当、同心所向。8•项目部室虽然缺一不可，人员很

7、多，但能做事的少，我个人建议下一步对我们这些不足的人在高压强度下训练、培养，既要保护、又要督促、施压、鞭策。9.研究出方案方法努力培养技术人员对工作较真的精神、认真的态度、勇于探索、勇于研究、勇于创新的积极性。10.项目管理除了很多领导表明的管理概念、管理方法，管理模式之外，我个人认为还有两点：一是''四公"，即使公正、公平、公义、公开，并不牵扯谁服与不服，原则上必须服从上级；二是''退”，即在项目管理严格的同时努力去把他人推进，把下属、同事放在前面，让自己的下属得到更多的机会。项目严管是必要的，但是要善待，因

8、为管的不是身体、而是人心。临时起意，语言较强烈，只是单纯的建议，没有具体针对，高度很低，只能提出表象，纯属个人观点，请见谅!篇三：合理化建议职工合理化建议登记表