管理技巧与创新(即新任主管的管理技巧)(定).ppt

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1、管理技巧与创新2001年十月培训目标本课程结束时，你将能够做到：理解管理的内涵形成一种富有成效的领导风格掌握先进的管理理论和工具建设有效的沟通和工作团队学会指导和激励员工的方法通过授权艺术来提高绩效成功地处理风险和解决冲突提高你影响他人的能力ASTAR（A:AttendS:StudyT:TeachA:ApplyR:Review）培训方法管理理论的研究管理理论在公司现实中的应用案例讨论和分析管理游戏训练课后总结管理渊源内涵探寻Manage=man+age中国“管理”之智慧外圆内方管事理人艺术管理的内涵计划、组织、领导、控制决定需要做什么创建一种人员与关系的网络去完成一项任务确保

2、相关人员完成这项工作并获得想要的结果讨论：主管/经理的角色定位主管/经理的责任自我管理业务管理人员管理团队管理建立工作网络自我管理我是一个什么样的人我要做什么样的管理者我要怎样达到自我提高我是一个领导吗？业务管理我所在团队由哪些岗位的人员组成我所在团队需要具备哪些技能我如何对团队队员进行分工我需要掌握哪些技能资源分配运用这项资源的成本是多少如此运用这项资源而获得的收益是否大于成本运用这项资源的机会成本是什么我是否已发掘和考虑所有可用的重要资源来达到目标是否能利用不同的资源来达到相同甚至更好的结果在考虑成本的时候，是否平衡了短期和长期的利益双赢的哲学双赢提供了最佳的解决办法竞争

3、的气氛信任对方从不同的角度审视现存的资源双赢的哲学双赢与其说是一种方法到不如说是一种哲学人员管理我了解我的下属吗？我对下属的分工是否合理我如何去激励我的队员？我去帮助我的下属还是下属来帮助我？团队管理我所在部门称得上是一个团队吗？我该如何组建一个团队我该怎么样去领导团队如何才能最大限度发挥团队的作用管理风格与领导行为管理风格方格图领导风格的自我评估行动者反思者理论家实用者管理风格与领导行为1.99.95.51.19.1想了解你的领导风格吗领导风格自我评估：从关心人和关心任务的角度自我评价你的领导风格，你在领导风格测评格的位置？你希望的位置在何处？如何加强？情景领导学问卷调查四

4、种领导风格高支持、低指示的行为支持高支持、高指示的行为辅导低支持、低指示的行为授权低支持、高指示的行为指令如何激励你的员工能力就是你能够做什么动机决定你要做什么态度决定你做的好坏管理理论简介马斯洛“需求层次理论”生理需要、安全需要、社交需要自尊需要、自我实现双因素理论激励因素、保健因素管理理论简介激励理论期望理论激励力=效价×期望值努力——绩效——个人目标公平理论强化理论正强化、负强化、自然消退Youcannotreallymotivatepeople,Youcancreatetheenvironmentwhichpeoplecanmotivatethemselves.你并不

5、能真正地激励员工，但是你能创造一种让员工能自我激励的环境！控制你喜欢控制还是喜欢协调关于授权授权通常是指上级委派给下属一定的权力，使之有相当的自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监督之权被授权者对授权者有报告及完成任务的责任为什么授权个人时间资源的有限性可以提高经理人的生产效率通过授权可以提高企业的技能通过授权可以提高员工的技能通过授权可以激发员工的积极性通过授权会增加员工的满意度有助于掌握员工的表现和承担更大的责任授权的误区授权不是参与授权不是放弃授权不是授责授权不是代理职务授权不是助理或秘书职务授权不是分工授权的三种要素工作指派权力授予责任创造范式（Paradigm）

6、的定义一套明式或未明式的规则或规定。它界定了人们思考及行为的疆界，并指出如何在这个界限的范围内获得成功。范式的存在说明了一种竞争的存在，以及相关的竞赛规则。—乔·巴克范式也可以看作是一套共用的假设，人们通过它来诠释所观察到的事物范式的例子下棋的规则打网球的方法工程师的专业原则推销员的行规招聘的程序管理的模式社会的风俗文化传统范式不是一成不变的！范式的过滤效应世界上存在的任何资料，如果不适合一个人的范式，就可能进不了他的滤网，他也难以察觉到它的存在。反之，适合他的范式的资料，不但能轻易穿透他的滤网，更进而强化了他原有的典范。范式麻痹症的患因稳定的环境既得的利益成功的过去迟钝的触

7、觉“当知名的老科学家预测，某某事可能发生，他通常是对的，但是，当他说，某某事不可能发生，那他通常是错的。”亚瑟·克拉克专家的盲点“留声机。。。。毫无商业价值”—爱迪生，1980年“要籍由不空气重的机械来飞行，即使不是完全不可能，也是不实际的想法”—塞门钮康，天文学家，1902年“人类绝不可能利用原子能”—米利肯，诺贝尔物理奖得主，1920年“我认为，全球电脑市场只有五部而已”—汤姆华生，IBM董事长，1943年“任何人没有理由买部电脑摆在家里”—肯·奥森，Digital董事长，1977年个人创意的障碍正