新任经理的基础管理技巧讲义.ppt

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1、新任经理的基础管理技巧Welcome培训内容一：迈向管理之路领导的职责与角色定位计划、组织、控制、领导迈向管理之路上常见问题领导力的三个加速器注重真实可信释放员工潜力勇于接收反馈领导力的5项基本原则KP1：维护自尊增强自信KP2：仔细聆听善意回应KP3：谋求协助促进参与KP4：分享感想传情达理KP5：给予支持鼓励承担二：销售绩效管理销售绩效目标的设定绩效目标设定的依据和原则销售绩效的跟进与反馈销售绩效的跟进内容绩效跟进过程中的反馈技巧随时随地：AnytimeAnywhereSTAR反馈：正面、发展性反馈三：高绩效

2、团队的建立和管理认识高绩效团队团队发展阶段与领导风格团队的发展阶段不同阶段的领导风格如何领导团队成员团队成员的四个发展层次四种匹配的领导风格迈向管理之路领导者的职责看Bigpicture，要宏观地看大局根据公司的需要确定正确的优先任务和团队成员建立稳固的关系以通过他们完成任务领导者的职责新任领导者有两个转变：关注团队的业绩而非自己个人的业绩通过计划、辅导和授权帮助团队和公司成功领导者管理功能的内涵计划组织领导控制协调设定目标研拟策略提出计划控制安排工作支援整合绩效评核组织What哪些事要去做Who谁去做How如何

3、做Feedback汇报系统When何时做决定Where决策层面(授权)领导激励引导沟通解决冲突授能(Empowerment)领导者管理功能的内涵计划协调经理人上司客户部属同事领航者教练经纪人创新者生产者辅助者协调者合作者领导者的多重角色迈向管理之路上常见的问题习惯于扮演销售高手，而不是管理者新官上任，乱烧三把火提防高绩效队员，过度自卫缺乏自信，不敢管理不买帐的老队员不能重新定位和同事变下属后的关系管理只见树木、不见森林，缺乏大局观只用制度和权力管理，缺乏灵活度只做公司和上级的传话筒，缺乏主见…...领导力的三个加

4、速器注重真实可信释放员工潜力勇于接收反馈领导力的三个加速器分组讨论：什么是“注重真实可信”？如何“释放员工潜力”？如何证明你是“勇于接收反馈”的？为什么这很重要？准备汇报，形式内容不限讲故事、演小品等都行，要创新15分钟注重真实可信诚实地行事，言行遵守诚信需要时分享你的想法、感受和体会和员工、同事建立信任充满自信，杜绝傲慢释放员工潜力了解并尊重员工的兴趣和目标培养和提高员工的才干和能力找出员工表现出色或喜欢的项目激发员工的士气和绩效信赖员工的力量了解员工的个人发展计划团结众人，目标一致评估并建设你的团队公司需要你

5、的团队什么？现在他们的技能水平如何？你能帮助他们什么以达到更高的技能水平？团队建设的方法提供辅导积极帮助员工发挥其优点向员工询问其发展需要与有经验者结对培训勇于接受反馈你可以从谁那里获得反馈？你的经理同事下属客户（内部和外部）勇于接受反馈积极征求反馈欢迎和接受发展（改进）型反馈保持谦逊的态度严于律己三个加速器相互关联注重真实可信，员工和领导者之间建立信任员工信任领导者，就愿意给与反馈当领导者就反馈进行改善时，员工看到了领导的意愿，他们就会发挥潜力真实可信时员工信任领导者，他们也会发挥潜力建立信任是强化员工关系的关

6、键高绩效团队的建立和管理高绩效团队的建立和管理团队的定义团队成功的要素团队的不同发展阶段及领导风格团队中不同队员的管理一小群知识与技能互为补充的个体，他们致力于：共同的奋斗目标一致认可的行动策略为任务一起分担责任团队的定义建立基本规则共同的目标认识团队的角色全体成员的活动和参与领导力个人自尊的维持开放性的沟通对差异的尊重建设性的冲突解决方案相互的信任和支持效能评估清晰定义的决策程序高效团队的特征选择合适的成员成员绩效最大化成员能扬长避短有强有力的领导具有共同的目标有效的内部沟通具有严明的纪律能够保证高质量能够不断

7、地改进成功团队的特点1+1>2协同作用团队的发展阶段形成期风暴期稳定期表现期调整期12345被选入团队的人既兴奋又紧张高期望、热切、投入戴面具、小心谨慎自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权、遵循现行规则第一阶段形成期第二阶段风暴期拿掉面具、暴露本性期望与现实不符，隐藏的问题暴露遇到挫折出现失败感，目标能实现吗?人际关系紧张（小团体、帮派、冲突）对领导不满，尤其是出问题时团队和个人生产力遭受持续打击人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除团队成员意识到合作的重要性沟通之门打开，相互信任加强

8、团队发展了一些合作方式的规则注意力由人际关系向团队任务转移工作技能提升、生产力有所起色建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定期团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段表现期形成期的领导风格—命令型行为：多指挥，少支持