創新者的解答 - 1

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1、創新者的解答TheInnovator’sSolution作者：克里斯汀生、雷諾出版日：2004.01.15指導教授：盧淵源教授學生：范姜秀桂學號：M934012014研究發展策略專題作者簡介克里斯汀生哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉‧亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中《創新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。雷諾德勤管理顧問公司董事及重要思想領

2、袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。企業持續成長的秘訣〈吳思華教授〉應遵循的兩個法則：第一個法則：商品帶給顧客新的價值第二個法則：給予第一線人員較大發言權要達到創新目的─創新平台激發點子機制：跨單位整合作業流程搭建創新網路持續成長的難題創新像火車離站，要有時刻表平均每十家企業中，只有一家達成持續成長的目標。組織應該要做

3、的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火為了追求成長，AT&T在十年內付出了五百億美元的失敗代價。一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。成長的魔咒美國電話電報公司〈AT&T〉年度市場趨勢觀念創新投資結果1984年電腦系統將和電話網路結合74億元收購電腦製造商安訊資訊〈NCR〉1996年放棄這個成長願景---虧損60億賣掉NCR1994年發展既有核心事業領域─無線電話市場116億元買下麥考無線電話，砸下150億建立無線電話事業無線電話事業獨立〈市價106億〉，虧損4

4、4億1998年以寬頻技術改造區域性電話服務事業1120億買下TCI及MediaOne有線電視2000年以720億賣給康卡斯特，虧損400億為了追求成長、創造股東價值創新是黑盒子嗎？為什麼達成及維持成長這麼難？一般答案：主管不能創照新成長經理人刻意規避風險，不敢或不愛冒險創新事業根本無法預測事實是？-----如何建立理論？界定想了解的事件或現象進行分類提出理論模型什麼情狀下?採取什麼行動?導致什麼結果創新者的兩難(1)多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事業，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現。<<創新的兩難>>一書的作者認為，這些頂尖企業馬失前蹄的最

5、重要原因是因為這些企業努力的傾聽客戶心聲；不斷地研發新科技以提供更多、更好的產品給客戶；他們深入地研究市場趨勢、有系統地分配資源給予可以創造最大利潤的創新計畫。也因為如此，他們失去了領導地位。在某些情況下，幫助公司創造最大利益的資源分配流程，將讓績效良好的公司在激烈的競爭中敗陣。創新者的兩難(2)不對稱動機：由於領導企業的資源分配流程往往是針對維持性創新設計，因此，領導企業的組織結構很難因應破壞性創新。既有的領導企業多半朝高階市場挺進，也不會對破壞者有興趣的低階市場或新市場採取防範措施，我們將這種現象稱為不對稱動機，這正是讓創新者陷入兩難的關鍵。創新者成功在市場

6、站穩腳步後，會愈來愈在乎有利可圖的事業和顧客，從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者，破壞者以打開低階或新顧客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業版圖。成長並非不可預測成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：創新事業失敗，主要是因為未充分了解創意的塑造與發展過程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。使用破壞性創新策略可以將創新事業的成功機率提升六倍。所謂破壞性創新，指的並不是生產更好的產品，提供給既有市場的顧客，而是做出更簡單、更便利、更便宜的產品，提供給新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。創新者的解答提出破壞性創新策略，破壞者才

7、能稱王：用維持型創新（sustaininginnovation）鞏固既有的市場；用破壞性創新（disruptiveinnovation）包圍低階或新市場。找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產品，提供給新的顧客。組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火破壞性創新決策一：如何打敗最強的競爭者原有產品、原有市場，應用維持性創新：不斷改善現有產品的績效。成效通常有限，且容易引發惡性競爭。企業應花80%的資源在維持性創新新市場、新產品應用破壞性創新，20%的資

8、源投入：突破對產品要求沒