战略评价与选择.doc

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1、第八讲战略评价与选择一、市场增长率--相对市场占有率矩阵    市场增长率-相对市场占有率矩阵是在60年代后期由美国波士顿咨询团提出的,嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。    1．市场增长率-相对市场占有率矩阵的基本结构    该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈

2、面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。    2．市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议    根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。    3．市场增长率-相对市场占有率矩阵的局限性    市场增长率-相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和

3、盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。    （1）两个维度的片面性    我们知道，反映一个行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的，而这一方法仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。    （2）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关    一般来说，销售量的增长导致累计产量的增加和成本的下降，从而提高企业的盈利能力。但如果考虑因增加销量、扩大市场占有率而需要进行的投资，从投资回收率来看，投资后的效果或可能提高的

4、利润总额情况就不一定是最好的。    （3）公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡    4．新“波士顿”矩阵    1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。    （1）分散化。分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。    （2）专业化。专业化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较

5、大。    7（3）大量化。大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。    （4）死胡同。死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。 二、行业吸引力--竞争能力矩阵    1．行业吸引力-竞争能力矩阵的基本结构    行业吸引力-竞争能力矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。    其中，行业吸引力取决于外部环境因素，也就是与各项业务有关的不可控的外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。它通常分为高、中、

6、低三个档次。由于外部环境因素众多，企业往往需要识别哪些是关键因素，并以此来评价行业吸引力。    竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等。它通常分为强、中、弱三个档次。由于内部环境因素众多，企业同样需要识别哪些是关键因素，并以此与主要竞争对手相比较以评价企业的实力。    行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：    1．扩张类。

7、这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业应采取扩张战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。扩张类经营单位所在的象限也称为“绿灯区”。    2．维持类。这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。维持类经营单位所在的象限也称为“黄灯区”。    3．回收类。这类经营单位的行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用

8、、减少研究开发费用等。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战