战略评价与选择电子教案.ppt

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1、战略评价与选择一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多种评价方法或管理工具。一、市场增长率——相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）1、波士顿矩阵的基本结构该种评价方法是把一个公司各种“战略业务单位”所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。⑴横坐标表示某项业务的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额），代表公司在该项业务上拥有的实力。⑵纵坐标表示某项业务的市场增长率〔=﹙本期总销售额-

2、上期总销售额〕/上期总销售额〕，代表公司该项业务的市场吸引力。⑶各圆圈大小代表各项业务的销售收入，说明该项业务在公司所有业务中的相对地位和对公司的贡献。⑷四个区域以横纵坐标的分界（标准）线来划分。横坐标的分界线通常定在1～1.5之间；纵坐标（高增长与低增长）的分界线则视具体情况相机选择。2、波士顿矩阵的战略建议⑴战略业务单位的四种类型及其相应战略根据资金流向的不同（P220图8-2），波士顿矩阵把公司从事的多项业务划分为四类：①问号类。是位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率，是一项待开发的业务，企业

3、需选一部分业务，投入大量资金，促使其向明星类转化。②明星类。是位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率，由于高回收与高投入的组合，净资金流接近于0或小负数，一般应采取发展增大战略，保持或扩大其市场占有率，延迟其向金牛类转化。③金牛类是位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率，是企业净现金流量最多的业务，有强大实力而又处于一个走下坡路的市场。一般应采取保持战略。④瘦狗类是位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率，没有吸引力，又处于软弱的市场地位，应尽量利用，

4、只回收而不投资或转让。⑵各项业务发展的动向及战略性判断①业务发展的动向的瞬时及历史趋势分析业务发展的动向的瞬时分析：各项业务发展的理想动向（逆时针方向发展）各项业务发展的恶化动向（顺时针方向发展）业务发展的动向的历史趋势分析（见P222图8-4）②各项业务发展动向的战略性判断把市场增长率——相对市场占有率矩阵和市场占有率动向图结合起来综合分析判断（见P223）。⑶实例分析某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位市场增长率﹪销售

5、额（万元）最大竞争者的销售额（万元）A18。010。040。0B20。030。010。0C6。060。015。0解：⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分析说明A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。B单位，目前呈高市

6、场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。3、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局限性）⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。⑶公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。4、新“波士顿”矩阵此矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。此矩阵中，四个

7、象限把经营业务划分为四种类型：⑴分散化，矩阵左上部（多小组合），适宜采用集中化战略。⑵专业化，矩阵右上部（多大组合），适宜在每一活动中进行专门化生产。⑶大量化，矩阵右下部（少大组合），适宜采用成本领先战略，并以大量生产为基础。⑷死胡同，矩阵左下部（少小组合），企业处于“夹在中间”状态，必须进行战略上的转移才能摆脱困境。二、行业吸引力——竞争能力矩阵1、行业吸引力——竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。此矩阵是由美国通用电气公司针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能

8、力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争