嘉宾对话：培养企业需要的HR团队_(可排版).doc

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1、嘉宾对话：培养企业需要的HR团队近年來，人力资源管理在理论和实践屮得到了长足的发展，HR也从已经从传统的人事助理演变为业务支持者、从没有地位、没有话语权的境遇上升到战略合作伙伴的高度。一方面，HR工作的重要性逐步被人们所认同，另一方面，HR工作者的责任和使命也随之扩大，他们不仅要关注人力资源管理知识，还要了解整个企业的业务和运营。因此，主办方把“如何建设更具经营意识、行为和成果的HR团队”作为此次论坛的互动话题。从现场踊跃的提问与热情的参与屮，可以看到人们对这一话题的普遍关注。主持人：第一个问题，我想替大

2、家问问杨杜老师，您常常与企业的一把手打交道，您认为半今企业最需要什么样的HR?能不能列举三个重要的特质？杨杜：回答这个问题不能简单站在人力资源的角度。我确实和企业一把手打交道比较多。我认为，企业需要的HR,首先对自己要有一•个很好的定位，那就是在立场和利益上与公司保持一致,即“上不要欺骗老板，下不要克扣员工”。做一-名人力资源从业者，确实不太容易。有句话是这么说的，老板需要“四师”，左边一个会计师，右边-个律师，前面一个老师，有吋可能还需要在后面有一个镖师。我们的人力资源管理从业者，应该帮助老板在内外部人

3、力资源屮找到合适的人，能够独当一而，能够维护公司利益，甚至是能够在企业前后左右挡子弹的人。HR要思考如何成为老板的后盾，而不是后矛。除了立场定位和利益定位以外，还要注意自己的职业定位，要做职业化的管理者，尽职尽责，通过职业生涯积累自己的职业资本。我认为优秀的人力资源管理者，是能够处理好立场定位、利益定位和职业定位的人。主持人：针对刚才杨老师所说的情况，想继续请教一下陈为博士，您觉得具有经营意识、行为成果的HR团队怎么培养？陈为：人力资源工作，最根本的标准不能变。这就是说，企业在商言商，企业的价值最终靠产品

4、和利润实现，这个肯定和业绩有关系。如刚才杨教授所说，企业老板之所以需要的“四师”，也是因为企业最后的业绩需要。如何形成行为呢？首先从定标准入手，再采用各种方式，使人们做出期望的行为。其实行为这个话题太悬了，拿我们刚才讲的胜任力模型为例，模型里面素质是分层次的，不同的行为层次是不一样。有些行为可以规定，有些行为无法规定。比如“有效的协调沟通”，这个就要培养他的人际敏感性，包括对老板的敏感，以及对下属的敏感，上下都敏感，才能起到协调的作用。培养敏感光靠技术行不通，我们还要有价值导向，使他从心里认同这件事，而不

5、是被逼迫的去做。所以说，行为的出现，不是靠讲道理就可以讲出来的。就像师傅带徒弟，除了传道授业、耳濡H染、身体力行，还需要强有力的刺激。主持人：经济萧条来了以后，很多企业采取了一些措施来应对。我想请郭伟先生和刘智勇先生讲讲，当我们感到经济危机的吋候,人力资源做了哪些事情？郭伟：第一件事情，就是要了解变化，积极的参与变革，甚至在有些事情上，我们要采取主动措施，跟各个业务部门进行探讨,这就要求人力资源人员懂业务，否则我们所做的工作都没有针对性。第二件事情就是盘活家底，尤其半公司规模比较大的情况下，危机i来会引发

6、各种各样的情况。尤其是一些观念性的问题，在变化来临吋不够灵活，产生阻力，人力资源部门此时就要推动变化，以资源的最有效利用为原则，盘活家底。第三件事情，如果非要唱黑脸，当坏人的话，人力资源系统就拿制度面对员工，拿规定说服员工，这样我们这个坏人就半的有理有据。对事不对人，这样就更有说服力。刘智勇：今麦郎原来的主要业务是方便面，现在也是做饮品。今年我们加大了调整力度，想过很多损招，但是觉得还是不用为好。说到裁员，有这样一句话，“没有裁员的经理不是一个合格的经理，关键看让他如何化解怨恨，让人笑着离开。我们做HR培

7、训也就是坚持这几个字「说人话、办人事“，也就是既做人又办事。（作者：杨杜？aname=baidusnap9x/a>2陈为？Bstyle='color:white;background-color:#990099'>2郭伟）