制造企业项目管理 (可排版).doc

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1、制造企业项Fl管理—让“屮国创制”驰遍全球清华大学屮科项H管理研究所吴之明未经许可，不得复制或抄袭课程提纲13>.企业的项R化管理趋势2.项忖管理基础和知识体系3.项H管理基础设施建设一技术和工具4.企业的项H化管理变革一实施和成熟度模型未经许可，不得复制或抄袭1.企业的项FI化管理趋势农业社会：土地是最重要的资源工业社会：资本是最重要的资源信息社会：知识和人才成了最重要的资源知识如何变成财富？1.1知识经济的吋代特征未经许可，不得复制或抄袭制造业而临的挑战卖方市场转变为买方市场标准化带来大规模批量生产转变为个性化带来小规模订单（定制）生产单一品种产品转变为多样品种产品由

2、质量、成本、售后服务的竞争基础上增加了市场响应和新产殆研发速度的竞争刚性的金字塔组织结构面临挑战传统的专业化职能管理模式受到挑战未经许可，不得复制或抄袭项Fl是知识经济的一个主要业务手段知识转化为财富未经许可，不得复制或抄袭项H管理一个性化与标准化的碰撞和融合PM个性化与标准化未经许可，不得复制或抄袭现代企业成功的三大支柱战略管理、项H管理、营销管理著名成功企业普遍采用项H管理：洛克菲勒、杜邦、世行、IBM、摩托罗拉、AT&T＞诺基亚、波音、康柏、惠普、屮国三峡公司、屮国神6航天……未经许可，不得复制或抄袭制造企业项H分类下层是基础、上层是先导未经许可，不得复制或抄袭管理

3、项H不等于项H管理项Fl在企业利润和发展屮占多大分量一决定是否要实施项H管理；没有项H就没有市场，没有企业的竞争力；没有（跨部门、跨专业的、有战斗力的）团队，就没有项Fh没有支配资源的能力和行政支持，就没有项标的实现；没有面向项FI对象和任务的管理体制和考核体系就没有项FI成功的保证。未经许可，不得复制或抄袭1.2制造企业实施项H管理存在的若干问题项H与职能部门的协调困难，两者的H标和考核要求不一致；项ri部内部成员有分工、难协作，对各分管事项轻重缓急理解不一致；上级领导对项H的期望高，而支持力度不足；难以协调客户需求变化与企业自身变化（人员、设备、资金等）未经许可，不得复制或抄

4、袭项H碰壁举例有吋计划安排下去了，生产也准备好了，但缺少辅料。这就波及到仓库、采购部门。为了抢时间，项戸部成员不得不自己出去采购。职能部门有自己的理由：“我们有我们的工作安排，项H的事谁着急谁去做好了。”项H管理人员的任务怎样定位？该做什么，又不该做什么呢？未经许可，不得复制或抄袭1.3制造企业组织构架如何适应项FI管理一般制造企业的组织框架很多企业还有研发部、技术部、工程部、设备部、物料部、质量部、财务部、人力资源部等。公司总经理市场部经理销售部经理厂务部经理生产部经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员未经许可，不得复制或抄袭企业的金字塔组织结构厂长职

5、能科室专业人员专业人员车间主任班组长班组长班组长职能科室专业人员专业人员车间主任班组长班组长班组长未经许可，不得复制或抄袭企业体型你的企业牛产部门多少人？伤〈的企业研发部门多少人？你的企业销售部门多少人？“橄榄型”？“哑铃型”？过去是“大鱼”吃“小鱼”，现在是“快鱼”吃“慢鱼”未经许可，不得复制或抄袭传统企业组织结构的优缺点高层领导高度集权，事无巨细，管理粗放，甚至真空组织系统更稳定信息传递层次多，适应变化慢权限集屮好控制直线指挥系统，沟通协调难（同级信息通过上级才能传达）职能分工有效率下级缺乏自主权，积极性差行政指挥好统一缺点：优点：未经许可，不得复制或抄袭矩阵式组织结构与项H

6、团队项FI经理要在矩阵式组织环境屮运作。全过程、全面的责任和有限的控制和权限。要有很强的（把人、财•、物、事）“搞定”的能力。执行主管职能主管职能主管职能主管项FI经理的主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项FI经理项FI经理项H经理项H协调未经许可，不得复制或抄袭项n管理与传统运作管理之间的差异追求效果和多h标的平衡追求效率、稳定和连续性管理Fl标职位+个人影响力在组织屮的职位权力来源“合作”和“协调”的工作方式，强调战斗力命令一服从的工作方式，强调执行力对员工的要求应对变化，适应环境建立运作秩序基本任务强调快响应，柔性化的结

7、构（矩阵式、扁平化）稳定一机械式层次结构组织结构不同层次的创新性活动连续重复性的活动研究对象知识创新产业传统制造业产业基础项H管理运作管理差异未经许可，不得复制或抄袭组织结构型式的选择常规性运作项H型任务职能组织结构矩阵组织结构未经许可，不得复制或抄袭针对市场多殆种、小批量的要求，沃尔沃公司拆除了大批量的生产线，以小系统取代。90年代，它的U分厂组成—■个848人的管理团队，完成从开始到整体装配的工作。被装配的汽车不是通过传输带从一个工人传送到下一个工人处，而是在一个固定的特殊装