战略决策团队建设研究【可排版】

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1、战略决策团队建设研究2006-6-17一、为什么要建设战略决策团队1：决策与行政不同决策需要敏捷的思路和创新，因此，对决策者的约束要适当当放宽；行政是策略的执行者，需要不偏不倚的执行命令，因此需要严格的约束。企业的高层决策团队与行政人员的关系如同战场上的前线部队与后方指挥中心的关系一样，分工明确，相互支持。一、为什么要建设战略决策团队2：战略决策与行政分离形成决策团队23>.l为什么要将战略决策与行政分离？当前很多企业的战略决策人员是企业里面的高层行政人员。决策需耍丰富的知识，特别是难以言表的隐性知识，而由行政人员作决策，不利于隐性知识的有效利用。在这样一个竞争越來越激

2、烈的社会中，知识共享过程的一个很大障碍是人们对个人职业发展机会和经济利益的考虑，导致同一•行政级别的行政人员因担心对方超越自己把握晋升机会而不愿意将自己的知识与他共享。上级对下级的知识传授时也会保留自己的“核心”知识以保证自己不被淘汰。下级更希望口己在某些方面超过上级，从而把握挑战上级的领导位置，在发现上级犯错时因等级关系不敢指出甚至期待着上级的落马，除非他能获得直接的利益才愿意将自己的知识奉献出来。行政人员处在一个相互博弈的局面上，不利于知识的共享，不利于战略决策制定。一、为什么要建设战略决策团队2.2将战略决策与行政分离所带来的好处将战略决策人员从行政人员中独立出來，形成一

3、个战略决策团队，团队和行政人员是协助关系，帮助各层行政人员解决各种问题，行政人员及时为决策I才I队提供企业内部的运行情况，为决策I才I队提供决策支持，因决策因队独立在行政机构外面，与行政人员没有直接的利益冲突，而是问题的协助解决，有利于有效的沟通，冇利于知识的共享和挖掘。一、为什么要建设战略决策团队2.3决策因队与咨询的不同决策团队是行政机构的一个智囊团，帮助行政人员制定各种问题的解决策略，他与咨询业有一定的相似性，但他们也有明显的不同。a、参与决策的层次不一样，涉及到企业的商业秘密或核心决策时，一般不向咨询企业咨询。b、目标不一样。咨询企业不可避免的注意到制胜的收益。可能会采

4、用短期效益，而不是关注受咨询企业的长期发展。c、咨询企业对本企业的企业文化的了解和与员工的沟通协调成本高。d、现在企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争实质是知识的竞争，决策团队（实际上是一个知识和知识组织的团体）可以培养成企业的核心竞争力，而咨询企业的知识不可能成为本企业的核心竞争力。二、如何建设战略决策团队1、决策团队队员的基木素质决策团队是一个企业的高层决策团体，他们的索质直接决定着团队的创新能力，由于创新对知识基础有一定要求外，队员的性格也对创新有着极其重要的影响。我认为在性格方面的基本要求如下：a、充满激情、充满挑战性、求眺欲极强。我认为这种性格的人更容易突破常规，带领着

5、大家去积极探索产生新的思想。b、真诚与信任。真诚是信任的基础，相互信任才能冇效的沟通与合作，才能有效的进行知识的共享。我认为决策团队可以也有必要对队员的性格进行考察。决策团队是企业决策的核心，人员不会过多，因此可以对他们进行严格的考察；个人的性格决定着他的工作方式和习惯，直接影响以后的沟通与合作，因此也有必要进行考察。在《行为科学》领域对该问题也有相关的探讨。二、如何建设战略决策团队2战略决策

6、才

7、队的组织战略决策团队是一个开放的系统，它能与外部进行人员、决策对象、知识和信息的交换。当团队内部或外部环境发生变化吋,在内部运行机制的作用下,团队能够产牛出适应新环境的新结构。稳定的

8、知识结构和组织结构不利于思想的碰撞和新思想的产牛，决策团队应该根据决策对象适当的从团队外部引入行政人员和领域专家I■办助决策。行政人员最了解问题的实际情况，一方面有利于决策人员分析和解决问题，另一方面也可以对方案的可行性提出冇效的质疑；领域专家可以丰富团队的知识，提供专业知识指导。团队的相对领导者应该是根据决策对象和队员的专长在团队内部产生，而不是由外部指派。相对领导者只是起团队队员的粘合作用，而不涉及行政权力问题，以冇利于充分的讨论和知识的挖掘。决策团队的组织是口组织理论的运用，当然还有很多问题有待进一步讨论。二、如何建设战略决策团队3战略决策I才I队的培训以前培训的概念更多

9、的是显性知识的培训，而在战略决策团队屮隐性知识的学习显得更加重要，隐性知识的学习更多的是参与、讨论和决策机会，在决策过程中去学习。任何一次决策任务都是一个良好的学习机会。因此在确定决策主要人物吋我认为要避免马太效应，让每一名队员都有“才艺展示”的机会，体现个人在I才I队里面的价值，激起队员主动共享知识的欲望，提高因队知识的共享率，捉升整个团队的竞争力。个人价值的体现也有利于留住人才。（内容冇待展开）因时间匆促，很多问题还欠考虑，恳请大家批评指正，您们的批评是我的提高！谢谢!