文化对企业并购的影响.ppt

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1、文化对企业并购的影响并购案例（TCL）TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产系列。汤姆逊：北美及欧洲地区的主要厂商，消费品品牌RCA与THOMSON，研发能力及主要零部件供应能力。2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司举行彩电业务合并重组意向签约换文仪式，成立“TCL-汤姆逊电子”的合资公司（简称TTE），共同

2、开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。2002年9月下旬，TCL收购施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。并购历程TCL收购汤姆逊TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。TCL收购施耐德2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一

3、。2003年TCL销售收入281亿元，获净利5.6亿元。2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资公司T&A。阿尔卡特：全球著名的手机商，全球3%左右的市场，品牌和销售网络，在欧洲的品牌和销售渠道。并购历程TCL收购阿尔卡特施耐德汤姆逊阿尔卡特并购绩效施耐德公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了

4、94%。净利润减少了一半，同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。情况无转变收购失败2003年2004年2005年TCLT&A亏损施耐德亏损TTE亏损TTE在北美市场与欧洲市场持续巨亏，则直接导致TCL多媒体转盈为亏。T&A自2004年9月开始运作以来，至年底仅4个月即告亏2.58亿港元；文化整合问题规划的漏洞成本控制失误品牌战略问题技术问题管理问题失败原因TCL并购汤姆逊的初期，李东生周五的时候赶去法国，准备在周六召开董事局会议。但等他赶到法国连一个董事会的方法人员都找不到，手机也全部关机。因为在法国人的

5、文化中周末就是休息的日子，工作则永远不能打扰私生活。这就是文化的差异，就是所谓的隔阂。而李东生也坦言：“并购的成败取决于文化整合。”案例并购失败的原因目标公司管理态度和文化差异（85%）无收购后整合计划（80%）对行业或目标公司缺乏了解（45%）目标公司管理不善（45%）无收购经验（30%）注：百分比为选择该项人数占总人数百分比文化整合：指按照企业管理的趋势和要求，通过对双方企业文化的提炼，提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。企业文化的冲突给企业并购带来的负面影响：使被并购方在与并购方合作时，产生不信任感及对前

6、途的不确定性；直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神；影响跨国经理与当地员工的和谐关系；跨国并购中存在的文化障碍（一）国家文化的差异（二）企业文化的差异与偏见（三）沟通方式的障碍（四）工作方式的差异（五）管理理念的差异另外在员工激励，协调组织，领导职能，人力资源管理等方面不同国家也存在较大差异。工作方式是企业文化在员工日常工作中的表现，它反映了不同文化中的特点。文化障碍国家文化中国：对风险的接受程度高，倾向于远离权力中心，下级服从上级，企业成败往往取决于企业最高领导美国：相对注重个人主义欧洲：更强调集体主义和团队协作企

7、业文化的差异与偏见被并购企业员工媒体等对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，对自身文化的认同度高。沟通方式的障碍语言交流的障碍相互之间的信任和尊重程度工作方式的差异管理理念的差异中国:带有中国传统古典思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说。西方：随管理的发展步伐，从管理大师们的管理思想中汲取营养形成的。并购企业文化整合的对策1、高度重视并购企业的文化整合问题。企业并购过程不仅是企业间有形资产的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合，即企业文化整合。高度重视文化整合不能停留在口头上或流与形式，而必须坚持实事求是，取长

8、补短和促进经营的原则。2、分析识别文化差异。要充分考虑社会文化、民族文化、地区文化的差异以及这种文化冲突造成的企业文化冲突；还要对被并购企业的文化内涵进行剖析。3、加强企业文化的适应性训练，有效解决人事调整问题。抓住核心干部，留住关键人才并购后的人员沟通进行必要的人事调整4、建立新的企业文化（文化重塑）并购后的企业应该围绕企业核心