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1、山P西P财P经P大P学P学P报JournalofShanXiFinanceandEconomicsUniversityDec.,2001Vol.23SUPPLEMENT2001年12月第23卷增刊(一)文化注入式青岛海尔兼并亏损企业时,首先派去的不是市场营销人文化冲突对企业并购的影响员,也不是财务人员,而是企业文化部的人员。海尔首先要将该集团的一整套企业文化输入到被兼并企业中去,其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念“高标,准、精细化、零缺陷”、“技师是永恒的主题”的技师观念“高,白原平质量的产品是高质量的人干出来的”、“人
2、人是人才”的人才观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组,被兼并企业职工的斗志空前高涨,企业的生产经[摘 要]企业形式上并购之后的文化整合状况,营水平也有了大幅度提高,大多数被兼并企业都能在1—2在很大程度上关系到并购效果乃至成败。研究企业并购中[1]年内扭亏为盈。注入式文化整合通常发生在弱文化受到的文化冲突,把握企业文化整合的基本原则,对成功实现企一种强文化冲击的时候,强文化能够将弱文化彻底取而代业并购至关重要。之。[关键词]企业并购; 文化冲突; 文化整合(二)文化融合式这种方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合并购
3、是企业发展壮大的重要途径。但是,并购是否成功起来,形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的标志,不仅仅取决于物质资本的归并与重组情况,更主要的的若干痕迹,但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文取决于并购中和并购后的文化整合状况。在企业并购问题化了。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡上,要特别注重研究不同企业在文化上的差异,以在尽可能短特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在的时间内缩小文化差异,消除文化冲突,达到最佳的并购效公司建立之初,各方就本着互惠互利的原则,加强沟通,精诚果。团结,逐步形成了全新的“团结、
4、奋进、为大家”的贝尔文化。一、企业并购中的文化冲突并且由于灵活多样的促销和优质的服务,良好的用户沟通等在企业并购中,由于所有制、经营规模、行业、所在区域因素,企业获得了巨大成功。公司最初注册资本只有8050等方面的不同,决定了企业之间在文化方面存在明显的差万美元,到1996年,一年就实现产值82.86亿元。利税超过异,经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都10亿元。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合形成了强烈的文化冲突。资各方的原有文化踪迹,但却已今昔非比,其文化已具有新(一)经营思想与经营方式的冲突的内涵。作为优秀企业在
5、经营思想方面有一个共同点,这就是互(三)文化促进式利、效率、市场、应变,特别是在互利方面,其指导思想是“双当一种强文化受到一种弱文化的冲击时,强文化能够保赢”,在市场中要更多地考虑对方的获利性。不以此为指导,持基本模式不变,价值观念体系也相对稳定。但是由于毕竟正是许多企业在市场中失利的重要原因。总想着自己获取引入了一种新文化,强文化也会受到一定影响,主要表现在最大利润“一锤子”买卖。不同经营水平的企业并购后,,这一些具体文化参数的变化,使原文化的功能更齐全,结构更方面的理念冲突十分明显。决策方面,我们许多企业长期习完善。例如华北制药公司,19
6、93年起陆续和日本、美国、德惯于集体决策,集体负责集体的功过。而在股份有限公司企国、香港地区的一些公司联手,建立了16家合资公司。在这业、私营企业中责权明确,分层决策,实行独立决断和个人负些新公司中,华药人继续秉承“人类健康至上,质量永远第责,以适应市场快速多变的要求。这样在不同所有制、不同一”的原有文化,把国有企业中原有的一些文化优点和文化管理体制的企业并购后形成了决策方式的冲突。特色保持下来,但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销(二)价值观方面的冲突售领先的管理文化,产品质量稳步提高,市场抽验合格率连对于经营管理者来说,主要表现为风险观
7、念的差异和冲续几年均保持100%,同时又连续不断有新的品种问世,取突。长期受政府行为和传统文化影响,使我国大多数国有企得了良好的经济效益。再如当一个小的优势企业兼并一个业在经营中“求稳怕变”,不愿冒险,惟恐失败而丢“乌纱帽”,大的劣势企业后,小企业的优势在兼并大企业后,管理方面难以把握在瞬息万变中所出现的机会。另外,由于产权不或许会变得不再是优势,此时,小企业的强文化就要发生改明,责任不清,部分经营者毫无风险意识和自我约束,盲目决变。策,盲目投资。这两种极端偏移的风险观与并购中的优秀企三、企业文化整合的基本原则业所具有的风险观念是格格不入的。
8、对于普通员工来说,价企业并购后的文化整合要遵循实事求是、取长补短和促值观念的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。许多进经营的原则。实事求是指建设新的企业文化过程,
