企业管理升级实践与变革策略.pdf

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1、企业管理升级实践与变革策略(1)变革时代已经到来：A、电脑科技的升级给我们企业的认识意义；B、管理不是一尘不变的，现代的审美疲劳让我们必须有创新升级思想；C、升级是赢利的升级，不是升级就投入，设计为赢利中带来的变革；D、升级是增加赢利更增强个企业的核心竞争力；E、堆物过多必履，厚德载物，如何厚，如何载？(2)升级的范围A、赢利升级B、系统升级C、人才升级D、制度升级E、品牌升级F、文化升级G、营销升级H、服务升级I、公共关系升级L、教育升级K、管理升级（3）升级与变革的阶段：企业有发展的阶段，也是在进步的阶段，企业没

2、有明显的创段的化分，同样也有着变革与升级的脱胎式的变革和升级。第一阶段：创业初人本善，都憧憬企业有发的前程，产品、人员的进入，没有沉淀核文化，没有友好的部门沟通机制，为了过去的感情请进了过去的同事和朋友，没有部门设立和完善的管理条纲，人员素质不齐，绩效好盖了一百个不足，有功人员情商上不去，闹着要股份，或成立同质公司对立，新人进来被排挤。这一阶段企业生死阶段，为了追求业绩，在自已的船上推物（赚钱），时而上特推放越多，发现船体不够载物，有而必需要换大船和加固。这次的变革时间到了。变革不是员工级的变革，首先是老板，有思想准

3、备了吗？有变革的思想吗？如何变才能上一个台阶，造更大的船。船大了，推物自然多，行程更安全，老板的利益分享是老板的情商部分，或者说是情商决定的，愿否与员工共同分享公司的利益，是天行键（继续推物）还是厚得载物？船大自然剥载物多。部门的人员配置，人员素质，人员沟通，人员利益是合理，此时的船要更大，利益也更大。第二阶段：是人与人的变革，人与人的革命，也是老板的自我更新和革命。这也借助外力的阶段，老板要么请高层完成，会给企业带来一些损失，也损害一些朋权的利益。这个阶段有外力（顾问机构）的介入，要顺利和省成的多，节省老板的经历，

4、减少老板的人员伤害，减少竞争对手的出现，杜绝灭顶之灾。第三阶段：也是上亿元的规模阶段，也可指为上市阶段，利益的分享已经不能满足的高层的胃口，部分的扩展，人员的扩展，公司的扩展，业务的扩展⋯⋯有功之臣不是简单的情商教育可以完成的，企业是商业行为，是资本性质，是不能用革命的手段来完成的利益的再次分配的。现实企业中没有企业宪法，或多或少的企业人员是用非商业手段，而是革命手段来达到利益的再分配。如果用外请高层来解决，那将是一场战争，老板身藏了，企业却没完没了的战争。这个阶段有外力（顾问机构）的介入，船会造大，伤害的人员更少。

5、老板的利益的数月后会因船大而载物更多。（4）整理安排培训时间：2天人数：50人以内；类别：内训课与公开课；培训形式：讲授+观摩影像资料+情景演练；特点：互动性、参与性强，形式活泼，注重运用；适用对象：代表公司的管理人员和未来培养管理高层对象（5）课程设计第一部分：优秀的企业制度体系的重要性和紧迫性1、为什么留不住优秀人才？2、为什么容易发生高层政变？3、员工为什么不能为企业奋斗终身？4、员工为什么不能与企业荣辱与共？5、你是否经常担心企业离开你就无法运转?6、为什么很难建立优秀的企业文化和核心竞争力?7、企业高层突发

6、意外事变企业能够有条不紊地运转吗?8、这是因为优秀的企业制度体系建设的缺位！一、企业核心基础管理升级与变革1、超越MBA的中国式人才开发法则2、企业战略规划技巧3、企业价值理念规划技巧4、企业宏图愿景规划技巧5、赢在目标：企业霸主之路6、企业最危险的十大管理方法7、企业最有价值的十大管理法则8、企业领袖必须具备的十大能力9、如何快速打造企业的精英管理团队二、企业核心竟争力1、企业宪章建设技巧2、企业架构设计技巧3、企业赏罚制度建设技巧4、现代企业制度制订依据和技巧5、企业突发事件应对机制建设技巧6、如何用制度体系打造

7、企业优秀文化7、员工忠诚度和执行力之制度建设技巧第二部分：优秀企业的人才升级管理1、顾客的不满和投诉增多；2、企业决策执行力低下；3、内部管理部门协调不畅；4、高消耗、高成本、低利润、低效率；5、优秀员工缺乏对企业的忠诚度、归属感，跳槽流失；6、员工士气低落，抱怨、牢骚滋生；7、过多的旷工、次品、劣质服务一、企业人性化管理之路升级1、管理层的生活人性管理2、管理层与下层的激励人性管理3、管理层与下层的目标人性管理4、管理层与下层的三层次（大易）人性管理5、管理层与上层的沟通人性管理6、黄金团队的人性管理第三部分：企业

8、的升级与变革管理1、推动企业的商业模式的变革（商业系统（竞争力）=赢利模式+营销模式+业务模式）；2、推动企业“框计算“到“云计算”的赢利模式；3、打造企业的王牌教育为上市工作的环节增加硬件；4、推动企业整体品牌行销，快速推动加盟和资源整合；5、倍增公司赢利和业绩。一、企业的商业模式与文化营销1、企业的商业模式=赢利模式+营销模式+业务模式2、