epc模式下项目初始阶段的关键工作

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1、第40卷第6期山西建筑Vo1．40No．62014年2月SHANXIARCHITECTUREFeb．2014·245·文章编号：1009—6825(2014)06—0245—02EPC模式下项目初始阶段的关键工作安胜利袁爱庆(铁道第三勘察设计院集团有限公司，天津300251)摘要：结合工作经验，对EPC项目初始阶段需做好的几项工作进行了探讨，包括项目交底、召开公司内部动员大会、熟悉现场环境、策划设计、项目内部建设等内容，旨在为项目的N：~IJ实施创造良好的条件。关键词：项目，公司，初始阶段，建设中图分类号：TU712文献标识码：AEPC模式下，工程公司向业主提供包括设

2、计、采购、施工安施工图设计及采购、施工、试运行和竣工验收过程中的设计配合。装、试运行直至竣工移交的全部服务。有的还将拆迁纳入合同承工程公司可以根据送审版的施工图设计文件进行施工分包包范围。EPC模式与传统模式的区别，不仅仅体现在承包和服务招标，一方面可以要求其根据施工经验和现场踏勘情况提出优化范围上，更体现在对工程公司的项目管理能力的要求上。万事开设计的建议，以提高设计的可实施性；另一方面可以提前做施工头难，在EPC项目初始阶段，工程公司的工作千头万绪，其应从何准备，待正式施工图设计文件发布后开始施工，以节约时间，保证处开展工作，如何创造条件使项目顺利实施。本人根据在

3、设计院工期。从事工程总承包项目管理实践，认为以下8项工作尤为关键。各设计专业之间的协调一般会由公司的调度或设计总体负责，而为了做好设计与施工的衔接，项目部要主动的学习设计文1进行项目交底件，了解设计的限制条件和不稳定因素，将项目部和施工分包单合同签订后，项目部接手项目，公司经营部门转到后台。项位会审提出的问题及时反馈给设计人员。项目部还要安排懂设目追踪阶段，公司经营部门对项目最为了解，而项目部成员往往计或懂设计流程的专人与设计人员联络，追踪设计状态，并将现在项目追踪阶段参与较少，这就需要公司经营部门对项目部进行场情况及时反馈给设计人员，及时解疑答惑。交底，将项目的背景

4、、风险点、注意事项、合同签订过程中的特殊6建立沟通协调程序问题、对业主的认识等传达给项目部，做好项目管理的良好衔接，以免项目部摸着石头过河，造成时间和资源的浪费。无规矩不成方圆。项目部要在建立沟通协调程序这一规矩上争取主动。沟通协调程序包括会议制度、报告制度、变更程序、2召开公司内部动员大会文档流转程序、检查验收程序、验工计价及结算程序等等。项目的成功离不开领导的重视和支持。动员大会上领导的建立沟通协调程序的前提是识别需要沟通协调的单位、部门出席和讲话，无疑会起到鼓舞士气、凝心聚力、提升信心和迎接挑和人员。项目一成立，参建各方均拭目以待，均对本项目有了一战的作用，有利

5、于调动项目参建部门和人员尤其是项目部人员的定的思考，构思出了各自的建设、管理思路，项目部要充分识别项积极性，有利于项目参建部门和人员树立大局意识、责任意识、合目干系人和各种角色，以及他们明示的和暗示的需求、要求和期作意识和服务意识。同时，项目参建部门和人员的发言及承诺也望，理清各类关系。会让彼此相互了解，达成共识，为日后的合作提供思想保障。7加速项目部内部建设3公司职能部门就管理体系对项目部进行培训项目部是展示企业形象的窗口。合同一签订，项目参建方均项目部是项目实施的主体，公司职能部门一方面为项目部提忙碌起来，项目部除了要应对各方提出的各类要求和问题，更重供技术和智力

6、保障，另一方面会对项目管理提出要求，二者互为要的是加强内部建设，练内功，提升服务品质。众志成城，其力才一体，相互作用。如何将公司的管理体系与项目部的管理体系有断金，才能获取各方的信任，为公司赢得信誉。效衔接，公司职能部门对项目部进行培训，明确相关要求和管理“不知言，无以知人也”。项目部内部要畅通沟通渠道，鼓励流程，显得十分必要。这将有助于项目部理清公司内部工作思每个人将想法和观点表达出来，在基本的岗位分配框架下，经过路，以免在接受公司检查和向公司提供报告时手忙脚乱。充分的交流，做进一步的组织结构分解，绘制责任分配矩阵。让4熟悉现场及周围环境每个人清楚自己要做哪些工作，

7、他人将做、正在做以及做了哪些项目部需要熟悉现场及周围环境，了解地上附着物、地下管工作。过程中还要及时沟通，甚至反复沟通，达成共识。线情况，了解征地拆迁情况，了解地形地质水文特征，了解交通情项目部成员的专业、能力、水平不同，要想步调一致，需要组况，了解水源、电力、燃料的分布情况，并对周围的材料供应进行织交底和培训。交底和培训内容包括：合同交底、设计交底、施工调查。这样既可以获得感性认识，也可以及时发现问题，及早落组织设计培训、项目管理培训等。“读万卷书不如行万里路，行万实解决，还会为施工准备提供思路。里路不如阅人无数，阅人无数不如高人指路”，条件允许时