格莱葛—客户关系管理.pdf

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1、JudgeBusinessSchool(name)剑桥大学高管教育(date)格雷格•格拉斯（GregGlass）大公司银行客户盈利性方案的商业依据2010年6月28日本课内容1.客户关系管理（CRM）–定义及CRM软件的兴起。2.动态的目的是保持静态：21世纪大银行面临的销售生产力挑战。3.迷雾中的猩猩：大公司银行销售与营销模式的起源和演变。4.大银行的反击：CRM是批发银行的魔弹吗？5.客户关系理念的依据。6.批发银行CRM的商业案例：理论与实践。7.大银行为什么调整它们的取向：从“购买CRM系统”到“打造CRM能力”。8.案例研究：一家家球性发行客户利性方案全球性批发

2、银行的客户盈利性方案。9.提问与解答(15分钟)Page2本课一览大银行的CRM思维已经从“购买系统”演变到打造“组织能力”。从购买CRM系统到打造CRM能力Page3CRM软件陈旧业务实践的重新包装•管理与客户的关系是与商业本身同样悠久的概念。•CRM在1990年代被大型软件供货商“发明”并变得流行，它们扩大联系管理应用，制作并营销首个第三方多功能CRM应用，向销售机构推销下列业务活动的“圣杯”：•中央化的确定的客户数据库；•方便并可控制地获得整个销售机构的客户数据；•自动化业务流程。•到2011年，CRM将成为110亿美元的产业–大银行历来是大型、复杂系统的最大买家。•

3、然而，CRM总是受到采用问题的连累–主要是在许多大银行–下列调查结果[来源:CSOInsights。所有行业，包括金融服务业]使人们认识到创建及管理有价值的客户关系并不仅仅是购买CRM系统：•1000家中家公司中60%的最终用户的采用率低于90%。•在英国，五分之四的高级管理人员说，他们最大的挑战是“使我们的员工使用这些系统”。•43%被调查者说他们使用现有系统不到一半的功能。•72%的人说他们为了使用方便只能放弃功能性。•51%的人说数据同步化是主要问题。•今天，CRM已经从“一个软件工具类型的标签”演变为•“整个公司的业务战略和能力，它从员工、流程、知识和技术之间的互动

4、之间上升，创造客户价值和忠诚度，同时增加客户的营业收入，减少运营成本。”Page4CRM理论与实践“整个公司的业务战略和能力，它从员工、流程、知识和技术之间理论的互动之间上升，……创造客户价值和忠诚度，同时增加客户的营业收入，减少运营成本。”1.增加战略客户的收入。2.增加每个银行家的销售及客户覆盖率。实践3.连接银行[与客户和同事]。一家欧洲投行实际4.在银行内利用[即分享]知识。CRM方案的目标5.共同创新[与客户一起创造新的交易结构]。6.增加收入的可见度和可预测性。7.把覆盖游戏改为[顾问式销售]。8.减少对前台的行政管理要求。Page5实施CRM方案潜在的业务结果

5、增加来自战略客户的收入(约5%)。降低覆盖的成本(约10%)。扭转前台生产力下降的趋势。Page6迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。Page7迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。Page8迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。Page9迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。Page10迷雾中的猩猩：大银行销售及营销模式的起源和演变是银行对关键客户购买行为的变化作出的反应。

6、大银行的“知识优势”由于大客户变得“聪明”而消蚀。Page1121世纪大银行前台生产力的挑战CRM方案的商业依据•商业银行及投行只有在其最主要的资产——高技能的员工——取得规模效应时才能产生优异的回报。•然而在过去25年中，“金领”生产力的提高最少。后台中台前台“蓝领”“白领”“金领”“第一波”“第二波”“未完成的任务”银行未能提高其高技能、高工资的关系在过去25年中，效率由于以下方面而显在过去10-15年中，银行通过提高互联网管理和销售人员的效率。著提高：能力、重视以下方面开始实现效率提高：•重组•外包???•集约•技术对于高价值业务比例较高的公司来说，这是最大的挑战。解

7、决这一问题是银行向股东提供回报的最快途径之一。大银行怎样才能扭转前台生产力的下降趋势，重新获得知识优势？若要有效地解决前台生产力下降问题，银行只有三个方面可以下功夫。1.在银行整个机构内提高知识积累和传播。由于大部分知识和见解在为银行各部门带来利益之前就被丢失和消失了，知识没有出现规模效应。银行的功能不再是一个“智慧的”整体，而是缺乏联系的多个单位。2.增加银行对现有客户的影响。确定客户中的新买家理解这些买家必须作出的决定使用现有的资源开发新的创新解决方案3.通过技术使涉及到客户及其需要的业务流的所有领域