集团管控-集团管理-管理咨询.doc

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1、集团管控-集团管理-管理咨询就全球而言，红海咨询可以总结出四种最基本的管控。第一种是集团对子公司的管控，这种管控相对比较复杂。第二种是集团对分公司、办事处的模拟法人的管控。对子公司的管控就已经够复杂了，事实上更复杂的是对模拟法人的管控，因为模拟法人不负最后责任，其所有的税务、法务、财务危机最后都会堆积到母公司身上。浙江一个大型建工民营企业，管控没做好，总公司的帐号都被封掉了。为什么？旗下孙公司的孙公司因为一次财务问题被起诉，由于建筑企业资质没法转移，下属企业出现的所有问题，最后都由总部来承担，引火烧身，差

2、点毁于一旦。像现在很多公司对分公司、办事处等模拟法人的经营还没有足够的重视，最终成也萧何，败也萧何，要么成就成在这里，败就败在这里。第三，超边界母子公司管控，即供应链链主对成员的管控。供应链链主对成员的管控可以到什么程度呢？像沃尔玛对供应链成员的管控就可以管控到有效地把你控制在怀里，成员做得越来越大，利润率越来越低，自主能力越来越差，不得不永远给沃尔玛打工。这就是一个有效的供应链链主对成员的管控。当然一个负责任的供应链链主，他不应仅仅留恋于压榨供应链成员，还应该主动发现一些有发展潜力的供应链成员，通过有效

3、扶植，比如，额外把一些好单子给它，把它发展起来以后，可以极大地强化自身的竞争力。一个有效的供应链链主的管控，不仅会运作整个供应链，而且会有效地把这个供应链上面的各个价值链点，都培养出一个比较强的强手，到最后整个供应链整体是最强的。这是一种管控。第四，泛化的母子公司管控。这种母子公司管控就非常厉害了。比如欧佩克对他所有成员的管控，美国通过北约、联合国、世界银行和国际货币基金组织对全球进行管控。这种联盟或协约对组织成员的管控是非常可怕的。但很遗憾的是，这几种管控往往混在一起发生，一个集团里面有若干子公司，子公

4、司下面有分公司，然后并不是每一个子公司都可以独立完成所有的运行，还必须要有供应链，同时任何企业多少在一些联盟或协约里，因此所有的事情混在一起发生。