amt管理咨询-集团管控模式

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1、AMT管理咨询：多元化集团管控模式对于快速成长中的企业，是选择专业化还是多元化发展的问题，一直是一个老生常谈的话题，至今也未有定论。在中国，存在多少比例的企业管理者在对多元化和专业化概念和意识尚不十分明确的情况下，正在或者将要盲目的进行多元化经营或者投资？，本文案例中提到的A企业就是这样一家AMT咨询曾经服务过的、深受多元化发展思路困扰的集团型企业，到了发展不进则退的十字路口，他们该何去何从？   脱胎于房地产的A集团，自2001年起涉足住宅及商业地产、医疗卫生、制药等多个行业，投资兴建了商业城、医院、药业、房地产等多家企业。企业数量、员工规模、业务复杂度均发生了显着变化。 

2、  面对日益严峻的生存环境，A集团这样一个产业多元化，高速发展的企业，对现有的资源能力提出了很高的要求，开始思考如何集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，提升内部管理水平。其中，很重要的环节就是总部怎样对下属公司进行有效的管理控制，实现投资回报。集团亟需一个合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序管理。   集团管控模式，是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式。管控模式的设计，主要是为了明确集团管控的原则和模式、明确集团管控的程度、并进行权限划分，解决权力分配和灵活性的问题。根据集权程度，集团管控模式基本上可以分为三种类型，即：运营管控型、战略管控型和

3、财务管控型。在实际应用中，集团管控往往采用混合模式。   不同的管控模式下，集团总部扮演的角色是不同的，对下属企业的控制能力和管控重点、与下属企业业务部门职能分工也不相同。   那么，A集团的管控模式应该如何确定？在确定集团总部功能定位的过程中，我们应该考虑哪些因素？在模式选择时，我们又该遵循什么原则呢？AMT咨询认为需从一下几点考虑：   明确总部的功能定位   总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。在确定总部功能定位的过程中，AMT咨询集团管控专家系统地考虑了A集团发展战略、集团及下属公司的管理成熟度、业务特点和人员要

4、求，同时参照了成功企业的经验和做法，重点思考了如下问题：   ·集团发展战略对管控模式提出了什么样的要求？·各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的要求？   ·集团的管控模式需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？   ·集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？   ·内部人员对集团未来的管控模式有什么期望？   据此，我们对每个下属企业的公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、所处的不同发展阶段、经营者的风格等因素及这些因素之间的相互渗透关系进行了充分的调研和分析，完成工作如下：   ·管控模式选择要素分析；   ·集团功能领域分析；   ·各功能

5、领域管理、服务职能的分解；   ·集团职能在各子公司的管理深度明晰；   ·集团职能在部门之间的分配；   ·组织结构设计原则确定；   ·组织架构的调整方案选择；·各部门使命职能与关键岗位描述。   由此形成集团管控框架，下面是部分AMT咨询的建议：   第一，确定A集团对下属企业采用的管控模式，详见表1。   第二，确定了A集团总部重点关注的功能领域。主要包括以下几个方面：   ·战略规划；   ·计划、预算与考核；   ·财务与资产管理、资金管理；   ·投资管理、收购与兼并；   ·人力资源管理；审计、公关与法律；   ·采购管理；   ·信息化管理。   第三，对上

6、述职能按照“管理”和“服务”进行切分，如图4所示。   第四，建立和完善相应的支持体系。   在明确了总部的功能定位之后，我们本着“管理决策权限集中、运营决策权限开放、服务职能共享”的原则对集团总部及下属公司进行了组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等工作。如：   ·明确集团关键部门的职能；   ·明确子公司总经理对集团的汇报关系；   ·明确非正式组织（委员会）及其职责；·明确集团层面对各子公司业绩的负责人；   ·明确集团各副总的职责分配；   ·明确集团职能部门的总体定位和发展方向。   关注“两个平衡”   在对总部管控模式进行设计的过程中，我们还要关注

7、两个平衡：一是关注集团总部管理深度和管理跨度的平衡；二是关注总部功能中管理职能与服务职能的平衡。   集团总部管理深度和管理跨度的平衡   管理的跨度，指集团总部承担的功能领域；管理的深度，是指在各个功能领域管理和控制的程度。“一放就乱，一管就死”是集团型企业管理遭遇的典型问题。在如何处理集团总部和下属公司的关系，解决权力分配和灵活性问题，最终实现集团价值最大化的过程中，最为重要的工作之一便是如何界定集团职能管理跨度和管理深度。如图4所示。总部功能中管理职能与服务职能的平衡   企业无论采用何种集团管控