集团管控功能咨询

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集团管控功能咨询        20世纪90年代以来，中国产生了很多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团；现实中很多企业集团做“大”已经不成为问题，如何进一步增“强”，最终实现“大而强、强而灵活、灵活而更大更强”的良性循环，成为很多中国企业集团孜孜不倦探寻的课题。对此，作为一家对国内外企业集团研究多年的智业机构——理实国际，在总结多年的企业集团咨询经验和实践的基础上，创造性的提出战略－模式－团队三维互动的模型，协助企业集团的强大之路。集团管控和战略、模式、团队的关系简图在三个方面，可以总结为：·明确管控前提并奠定基础；理实国际通过战略梳理，对集团战略及盈利模式、集团发展定位、主要核心能力等方面，通过系统性的方法进行梳理，奠定管控的基础。·构建承载战略的结构与模式；包括集团管控模式、集团总部的定位、治理模式、组织结构、部门设置、权责体系、关键流程及制度体系等方面的设计，满足战略发展需求。·配置相应的高管团队；根据战略和管控需求通过对集团及子公司现有高管团队的能力评估、配置建议、领导力建设等方面的措施，提升高管团队的能力。 Ø战略梳理与总部定位1、存在的主要问题：      A、集团总部总体战略缺失，盈利模式不清晰，导致集团角色“尴尬”，成为子公司眼里的“元老院”；      B、集团总部的功能定位不清、角色“错位”，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。      C、组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。      D、分、子公司与母公司之间存在战略难统一，根本不能形成战略协同；      E、……2、理实国际提供的功能咨询，包括三个方面的内容      A、明确集团未来发展定位        B、明确未来发展目标       C、明确未来发展的核心竞争力 3、典型案例     ……………………………………………………………              >>辽宁某房地产集团集团管控咨询——战略梳理       ……………………………………………………………辽宁某房地产集团集团管控咨询项目——战略梳理项目背景：自九十年代创业以来，经过数十年的发展，该集团已经形成以房地产开发为中心，涵盖建筑施工、园林绿化、装饰装修、物业管理等多元业务格局。在区域市场内已形成一定的品牌优势。拥有较为雄厚资金并计划加强资本运作能力，以满足日常经营、扩张经营领域、项目投资、整合产业链上下游资源的需要。集团本身已形成较清晰的长期发展战略设想，该集团领导层对未来发展的定位倾向于立足本地区、发展东三省、面向中国，以房地产开发为龙头，整个产业链协调发展。 问题诊断：理实项目组经过近一个月的紧张调研工作后认为，对于该集团来说，经过多年的快速发展，内部管理问题成为进一步发展的制约，而在源头上如何理清战略思路？并进一步夯实管理基础迫在眉睫。主要问题集中在如何应对三方面的挑战。 经过理实项目组的诊断，该客户面临的主要问题：一、战略定位尚处于摸索阶段，企业明确了相关多元化的发展思路，但产业如何布局，哪些可为那些不可为，缺乏相应的投资原则和判断标准，在机会面前无所适从。二、集团总部定位不明确，对下属各子公司缺乏协调管理机制，导致各业务之间相互衔接差、扯皮现象较多。　　三、各业务板块定位不清晰，难以实现协同效应、都在各行其是、争抢资源较为严重。解决方案：经过双方联合项目组根据对该集团内外部环境的初步评估，以及多次集中战略研讨和内部交流，明确了集团愿景、使命、战略目标、盈利模式，最终构建完成了该集团的发展战略。理实项目组从以下几个方面提出了解决方案：1、集团总体战略的明确，明确了集团未来的发展方向、发展目标及发展路径；2、其次优化了现有的业务组合，明确各业务的重点、发展区域、发展时间等；3、对集团总部职能进行明确定位，梳理了集团职能。价值与评价： “在双方近4个月的愉快合作过程中，理实项目组细致入微的工作让我感动，尤其是战略梳理阶段，理实项目组考虑的仔细周到，让集团战略形成体系化，让高管层的统一了思想，为未来发展坚定了信心。”Ø管控模式设计1、存在的主要问题·集团管控模式单一，对子公司实行“一刀切”的管理，阻碍业务发展；·集团管控模式不能适时调整，造成业务发展缓慢；·集团管控模式教条主义，盲目照搬，不能根据企业业务状况和发展时机进行局部修正或调整；·……2、理实国际提供的功能咨询      管控模式设计；根据企业集团所处的外部环境、集团战略、业务发展阶段、业务经营要点、业务技术水平、集团信息化程度、集团管理水平等方面综合考虑，选择一种合适的管控模式。 3、典型案例     ……………………………………………………………………              >>浙江某多元化集团集团管控咨询项目——管控模式设计       …………………………………………………………………………浙江某多元化集团集团管控咨询项目——管控模式设计项目背景：作为中国知名的多元化民营企业集团，主要业务领域覆盖化工、物流、农业和投资。经过多年的探索实践，该集团成功地实现了社会化、多元化和制度化的跨越，构建了结构合理的产业布局，具备了强劲的发展潜力。问题诊断：经过理实项目组的诊断，该客户面临的主要问题：一、管控模式与集团总体战略不匹配，难以支持集团战略发展；二、管控模式单一，该集团下属多元化业务，各业务发展阶段不一，对管理需求不同，但单一的管控模式制约了部分业务的快速发展。三、管控模式内职能以控制为多，管理及支持功能较少，导致下属各子公司对总部抱怨较多。解决方案：理实项目组根据对该集团战略特点、所处的环境特点、各业务发展阶段、企业文化、管理水平、不同层级团队、企业规模及信息化水平的多方面因素考虑，结合国内外相似企业的案例研究，为该集团重新设计的“双层”管控模式：1、从产业角度设计适合各不同产业的集团总部管控模式； 2、设计各产业集群对下属子公司的管控模式。价值与评价：“在整个咨询过程中，理实国际的领导和项目小组优秀的专业精神、卓越的专业技能和良好的客户意识以及可操作性的方案成果证明了与贵公司的合作是成功的。在此，我们对贵司的领导与项目小组成员表示衷心的感谢！理实项目组在咨询过程中有针对性。”Ø治理体系设计1、中国企业存在的典型治理问题：      A、集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；      B、治理结构名存实亡，对管理层缺乏必要的约束；      C、治理和管理混为一谈，相互之间纠缠不清，导致效率低下；      D、……2、理实国际提供的功能咨询      理实国际将依据集团与子公司的产权特点、管控要求等方面的因素，协助企业集团设计多层次的治理体系。 3、典型案例     …………………………………………………………………              >>某大型国企集团集团管控咨询项目——治理体系设计       …………………………………………………………………某国企集团集团管控咨询项目——治理体系设计项目背景：客户企业是一家大型的中央直属国有上市企业，主要从事化工的研发、生产和销售业务。企业只经过了发展的沉淀和兼并重组后，近几年发展非常迅速，产量、利润都成倍的增长。目前企业有多家公司，但缺乏集团管理经验，为此请众多咨询公司帮助构建集团管控体系，在经过多轮的竞标后，选择具有国际背景的理实国际作为服务商。问题诊断： 经过理实项目组的诊断，该客户面临的主要问题：一、治理与管理混为一谈，难以形成制约；二、治理体系欠缺，机构设置空有其名。三、治理体系缺乏运作支持体系，导致治理运作效率低下，作用有限。解决方案：理实项目组从该集团产权特点入手，协助客户完善治理结构、界定治理职能、设计治理运作体系以及完善治理机制：1、完善治理结构，界定治理职能，理清治理和管理相互不同的职能；2、设计治理体系，包括治理流程体系和治理各项制度建设；3、根据治理结构的制约和激励机制的设计。价值与评价：“在整个咨询规划过程中，理实国际项目组对我们集团在快速发展过程中存在问题提出了有很强针对性的解决方案，具有很强的可操作性，达到了对企业“对症下药”的效果，谢谢理实国际项目组的辛苦工作。”Ø集团组织及权责体系设计1、中国企业集团组织及权责存在的典型问题：      A、集团总部规模庞大，层次较多，组织臃肿，整体效率低下；      B、组织结构僵化滞后，难以对战略形成有效支撑；      C、各部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失；      D、岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡；       E、责权体系不健全，集团与子公司之间权责划分缺失；      F、责权界定不清晰，越权现象时有发生，主要表现为组织中角色常常“越位”等现象；      G、责权设置不合理，责任和权力不对等，主要表现为有责无权、有权无责等现象。      H、……2、理实国际提供的服务：      理实国际将通过分析明晰后的战略对公司组织结构的要求，并在充分分析现有组织结构运行的优势与不足，有针对性的提出集团组织结构优化方案，其中包括：·战略导向的组织结构设计、职责优化设计·集团与子公司权责体系设计·部门职能优化及主要管理接口设计·“三定”体系：定岗、定编、定员·工作分析与职位描述体系·任职资格体系·岗位价值评估·职位序列体系3、典型案例     …………………………………………………………………………              >>某医药集团集团管控咨询项目——组织结构与权责体系设计       …………………………………………………………………………某医药集团集团管控咨询项目——组织结构与权责体系设计项目背景： 客户企业是一家以中成药为主的大中型的医药企业集团，经过多年的发展，已成为国内中成药的领导品牌。目前企业有多家公司，但缺乏集团管理经验，为此请众多咨询公司帮助构建集团管控体系，在经过多轮的竞标后，选择具有国际背景的理实国际作为服务商。问题诊断：经过理实项目组的诊断，该客户在组织结构与权责体系上面临的主要问题有：一、组织结构臃肿庞杂，整体效率低下；二、组织职能存在较差、重叠，导致扯皮现象时有发生。三、权责体系相互界定模糊、缺少，导致“责任无人担”。解决方案：针对客户存在很多集团企业存在的典型问题，理实项目组一方面梳理集团组织职能，，另一方面，根据战略与管控要求，为该集团构建完整的权限体系，并将职能按照不同层级进行分类，最终形成集团的组织结构和权责体系：1、优化和调整了集团组织结构，界定各部门组织职能；2、设计完整权责体系，包括明确集团总部与下属子公司之间的权责划分、集团各部分的权责划分。价值与评价：“理实国际项目组通过对我企业认真细致、深入缜密的前期调研、分析，借助各种科学合理的管理工具和模型，提供的解决方案内容较为科学、系统、专业、合理、新颖，对我企业的管理工作具有一定的操作价值和指导意义。”Ø关键管控流程和制度设计         理实国际根据管控模式、组织架构、权责体系等因素，通过关键管控流程和制度的设计，解决集团与子公司之间的管理接口问题，一般包含以下战略、财务、人力资源、品牌、企业文化、研发、采购、营销、风险等几个方面：• 战略管控流程和制度设计，形成集团与子公司在战略方面的规章制度及管理接口，一般包括以下集团战略的各个环节。• 财务管控流程及制度设计，形成集团与子公司在财务管控上的规章制度，一般包括以下财务的主要内容。 • 人力资源管控流程及制度设计，在集团和子公司一般包括以下三个层面内容，即人力资源战略层面、管理层面和操作层面： • 品牌管控流程及制度建设，在集团和子公司之间构建良性的品牌建设、共享、控制等管控程序，如下示意：• 企业文化管控流程及制度设计，明确集团和子公司企业文化的不同部门相互之间的职责和作业程序，保障企业文化活动的有序开展。   • 研发管控流程及制度建设，构建集团与下属子公司之间研发作业网络，在明确集团与子公司相互权限的基础上，通过相互之间的衔接工作，保障有序开展研发及集团对研发的有效管理和控制。一般如下： • 供应链管控流程及制度设计，通过对供应链关键环节的管理和控制，实现集团和子公司在供应链上的协同，如下示意：  • 营销管控流程及制度设计，集团通过对下属子公司营销关键环节的管理和控制，一方面保障营销能够支持集团总体战略的实现；另一方面，保障营销工作开展的有序高效，主要如下示意：   • 风险管控流程与制度设计，企业集团由于组织规模庞大、管理层次众多和经营方向多元，势必使得对风险的嗅觉敏感度降低，造成风险对应能力下降。对此，理实国际认为应该从重视风险开始，构建完整的风险管控体系，系统的识别潜在的风险，并且针对潜在的风险研究对策。 典型案例     ……………………………………………………              >>某电力集团关键管控流程管理咨询          >>某公路客运企业的集团管控咨询案例     ……………………………………………………某电力大型集团流程管理体系设计项目背景：客户企业是一家大型的发电企业集团，随着规模的扩大，该集团成本尤其是管理成本急剧上升、整体效率出现下滑。问题诊断：经过理实项目组的细致工作，认为该客户在流程管理上存在以下主要问题：一、管理流程体系性缺陷，表现为关键管理流程缺失、流程自相矛盾等现象，影响效率；二、部分流程中环节太多且环节中涉及的部门或岗位职能不清，严重影响效率。 三、流程缺乏规范性管理，导致各说各的道，缺乏统一管理。解决方案：在经过近半个月对客户的流程整理后，理实国际建议的解决方案如下：1．为客户规划整体的制度和流程体系；2．为客户编制全套制度和流程；3．为客户编制制度流程的评估手册；4．为客户编制流程管理的制度及流程。价值与评价：“项目组工作认真踏实；成果符合企业特点，满足现有应用；超额完成项目既定任务；整体评价：满意。”某公路客运企业的集团管控咨询案例        很多企业在发展过程中，通过对外投资，控股一些子公司，形成了企业集团。如何使集团形成一个目标一致、步调一致的整体？如何处理好子公司法人治理与集团管控的关系？如何调整总部的职能和组织以适应集团管控的要求？如何将管控落实到日常的管理活动中？这个案例或许可以给受到这些问题困绕的管理者提供一个答案。某公路客运企业的集团管控咨询案例一、咨询背景         A高速公路客运公司成立十年来，用超前的意识和先进的理念指导企业的发展，在公路客运行业中率先开展品牌建设和市场营销，强化行车安全管理和服务，内部形成了规范的管理体系，塑造了一支高学历高素质的中高层管理团队，形成了以规范、效率和公平为特征的企业文化。经过十年的快速发展，A公司确立了行业领先的地位。        为了迅速扩大规模，获取线路资源，自2003年以来，A公司通过投资控股，先后并购了三家子公司。A公司对三家子公司绝对控股。根据并购协议，在并购后需保留原来的经营班子。A公司按照规范的法人治理结构对子公司进行管控。董事会、董事长、总经理之间的权责划分以公司章程为准。A公司的总经理任三家并购子公司的董事长和法人代表，高层管理人员担任董事。通过每年两次的董事会确定子公司的业绩目标、讨论重大决策事项。        三家子公司在改制前亏损严重。内部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匮乏。并购之后，A公司面临对三家子公司进行有效整合的巨大挑战：不仅要尽快扭转亏损局面、强化内部管理，而且要妥善处理历史遗留问题。由于A公司在集团管控方面没有形成有效模式，在几年的整合过程中，尽管管理层投入了很多精力，但没有取得满意的效果。并购是A公司实现战略目标主要路径。为了找到合适的集团管控模式，为并购和整合打下基础，A公司决定聘请咨询公司设计集团管控方案。二、问题诊断        理实咨询组经过诊断，将A公司的问题归纳为以下两点：        （一）A公司未形成集团化管理的组织和职能        A公司的组织架构基于对本企业的职能管理而设计，是典型的直线职能型组织。为了减少部门，降低人工成本，A公司严格控制管理部门的数量和定编。造成各部门将主要精力用于应付A公司日常事务性工作。在对子公司的管控方面，职能部门除了应领导要求协助完成有关子公司管控的工作之外，由于没有正式的制度安排，基本上不参与对子公司的管控。        在职能设置上，虽然A公司设有战略企划部，其中含有人力资源职能、营销职能，但是没有战略规划和管理职能和相应的岗位设置。因此，A公司的战略规划和管理职能欠缺，更无法站在集团的高度进行全局的战略规划，把全集团的资源纳入规划范畴并统一进行资源调配。后果是没有集团战略，不能按照集团的战略发展思路去设定每个子公司的战略和经营计划，也不具备对集团战略和子公司战略的实施情况进行管理的能力。A公司及下属子公司各自为战，属于典型的“集而不团”，没有实现集团公司应有的协同效应。（二）通过法人治理结构进行集团管控效果不佳         A企业以《公司法》和公司章程为依据，通过法人治理结构对子公司进行管控。这种管控思路适合对单个公司的管控，但缺少相配套的组织、制度和流程，不能满足集团管控的需要；适合成熟的企业，但不适合基础薄弱、百废待兴的企业。因此，A公司在对子公司的管控中遇到一些实际问题：        1、子公司的董事长和法人代表由A企业的总经理担任。子公司董事由A企业的高层管理人员担任。这些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于对子公司的经营管理信息掌握不够充分，对子公司管控投入的精力相对较少，因此，当子公司向董事会提出一些决策议题，董事们只能提出原则性和方向性的意见，很难针对子公司的经营管理问题提出建设性意见。        2、董事会以会议形式开展工作。正式的会议一年只有两次。通过董事会无法实现对子公司的常态管控，难以达到有效整合并购子公司的目的。        3、子公司经营班子从改制前的企业留任，虽然对本企业的历史沿革、业务管理、经营环境非常了解，并且非常认同A企业的文化理念，但在处理具体经营管理问题时，他们的管理理念和方法跳不出原来的框框。        4、子公司的中层和基层员工在原有体制下养成了纪律松散、做事拖沓的习惯。团队总体素质不高，基本不了解先进的管理思想和方法，执行能力、管理能力比较非常欠缺。三、改善方案        在确定以上问题并得到A企业的认同后，理实咨询组根据集团管控的原理，结合A企业的实际情况，提出了具有操作性的改善思路。        （一）集团管控模式、总部定位和组织机构调整方案        A公司与下属子公司的业务相近，相互关联性强。各子公司的基础薄弱，需要较多的指导与监控。各子公司所处的地区不同，面临的问题各异。基于以上事实，在管控模式选择上，确定为偏于集权，但给各子公司留有一定自主空间的战略控制型模式。这个模式的主要特征是：    在重要事项上提对子公司出规范要求    指出子公司的目标、方向    在调研分析的基础上对子公司的日常管理提出建议    了解信息，监控子公司的经营管理过程    对子公司的经营结果进行考核评价    为子公司提供技能方法、培养人才、通过集约化经营帮助子公司降低成本    不代替子公司的管理。不具体操作和指挥         A公司要承担集团总部的职能。原来的职能部门仅管理A公司的业务，而集团总部应具备管理集团的功能。根据功能要求，理实咨询组提供两套总部设计的方案，一套是未来方案，一套是过渡方案。在未来方案中，A公司具有两层管理机构。下面一层是A公司的业务管理机构，上面一层是集团管理机构。集团管理机构的职能是对集团的战略、财务、人力资源、运营、信息技术进行管控，实现战略统一规划、资源统一调配。A公司的业务管理机构负责本企业的业务管理。A公司的战略管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理职能放在集团管理机构中，由集团向下管理，避免机构重叠设置。当A公司的子公司达到一定的数量后，将采用这个方案。考虑到集团目前的规模，为了避免管理机构臃肿，咨询组提出了集团总部的过渡方案，核心内容是：    强化战略规划、战略管理、投资管理职能，单独设立战略投资部    根据职能分工明确的原则，同时也保证各职能有足够的精力承担A公司和集团的管理职能，将战略企划部拆分成人力资源部和营销部。    现有的各业务部门的增加集团管控的职能。    根据职能要求，调整部门的岗位设置和定员。（二）通过强化子公司法人治理结构实现有效管控        对子公司的管控既要符合公司法和公司章程的规定，又要在方式方法上有创新，使集团的战略目标、整合的思路能够通过法人治理结构有效贯彻落实。经过反复论证，理实咨询组提出以下方案：1、子公司董事会设立执行董事        执行董事担任子公司法人代表，接受董事长授权，督促子公司执行董事会决议，对子公司各项工作有监控权，对下级之间争议的有裁决权，对子公司经营管理和发展的重大事项有提议权。子公司总经理向执行董事汇报工作。执行董事每月向集团总经理做一次简要书面报告，每季度在集团工作会上进行述职，每年做一次书面述职报告。通过设立执行董事，将董事会的职责落实到人。执行董事可以专注于领导一个子公司的工作，解决了董事会对子公司的管理浮于表面的问题。2、子公司董事会设立战略管理委员会         战略管理委员会是董事会下设的工作机构，日常办事机构设在集团总部的战略投资部。战略管理委员会是董事会的参谋和助手，承担三个职责：    信息中心：收集行业和子公司经营管理情况等方面的信息。    预决策中心：对子公司重大决策和管理事项，提出预决策意见或做出提交董事会的议案。    监控中心：接受董事会委托，对公司日常经营活动和集团规章制度落实情况进行监督和评价，调查研究、分析问题、提出建议，及时报告董事会。        战略管理委员会成员由子公司执行董事、总经理、集团总部相关职能部门管理人员各一人组成。各成员以向董事长、执行董事提出书面报告的方式开展各项工作。通过战略管理委员会的调研和提议，可以深入了解子公司的经营管理状况，并且督促子公司落实董事会决议，为董事会和执行董事开展工作和科学决策提供有力的支撑。（三）建立集团管控制度和流程1、建立子公司经营管理监督指导程序        为保证子公司按照集团的要求推进工作，将管控工作常态化，咨询组按月度、季度、年度三个周期，设计了集团针对子公司的经营管理监督指导程序。（1）月度监督指导程序        子公司经营班子通过工作计划单，月初将月度计划落实到书面，月末根据计划进行检查和考核，工作计划单抄报执行董事。通过这个流程使子公司落实集团工作目标，日常工作能有计划，有反馈，提高执行力。工作计划完成情况纳入到年度考核。（2）季度监督指导        每个季度召开一次集团工作会议。集团总经理、领导班子成员、子公司的执行董事、子公司战略管理委员会成员参加会议。子公司的经营班子成员列席会议。会议听取各执行董事的述职，讨论战略管理委员的提议，进行决策。通过季度监督指导，检查子公司落实董事会决议的情况，指出方向，提出要求。（3）年度考核        子公司董事会对子公司的年度考核分为对子公司和对子公司经营班子成员的考核两部分。        对子公司的考核：考核指标分为财务指标、运营指标、管理指标、发展指标四类。各子公司的董事会根据实际情况，确定子公司所处的时期，采用相应的绩效考核指标，并确定指标值。子公司董事长与总经理签订子公司年度业绩合同。考核结果用于对子公司中高层管理人员的考核和年终奖金分配。        对子公司经营班子的考核：分业绩指标、行为与能力指标两大类。为了体现通过考核引导业绩改善的思想，个人考核除了与年终奖金分配挂钩外，还要由直接上级与被考核人进行绩效面谈。各子公司高层管理人员中考核得分排名末位的，除进行绩效沟通外，其直接上级须要求本人针对绩效中存在的问题写出书面改进计划。2、建立集团管控制度和流程体系         为了保证方案的执行，理实咨询组按照战略、人力、财务、品牌、风险、文化六条管控线设计了相应的工作流程。并且将强化法人治理结构的方案和关键流程转化成集团管控制度。上述“子公司经营管理监督指导程序”就是其中之一。除了管理流程和制度之外，咨询组还指导A企业的职能部门制定了业务管控的制度。集团管控制度和流程体系界定了母子公司的关系、明确工作程序和职责，使集团管控工作有章可循。四、客户评价        通过研讨和讲解，A公司及下属子公司的领导班子非常认同改善方案，认为方案不仅融入了先进成熟的企业管理和集团管控的思路，而且符合A企业集团的现实情况，有很强的操作性。        A公司总经理在项目总结会上说：“我们公司实施集团管控事在必行。原来我们有这个想法，但缺少系统化的思路。这次借助理实咨询的力量，理清了思路，形成了系统化的方案。管控模式的设计对集团的发展具有战略意义。”        通过集团管控方案，A集团母子公司之间实现了战略的贯通、管理模式的贯通、企业文化的贯通，集团优势得以发挥，为下一步并购和扩张奠定了坚实的基础。集团与子公司高管团队评估和配置及领导力建设1、集团及子公司高管团队存在的典型问题：·高管团队分工不明确，一盘散沙，难以形成合力；·“一把手”一手遮天，形成“一言堂”，难以形成团队智慧；·高管各自为战，难以形成团队智慧；·高管团队缺乏制度约束，工作随意性大；·不仅“一把手”的接班人，整个高管的接班人存在缺失；·高管团队风格和理念趋同，难以从不同角色思考和解决问题；·……2、理实国际提供的功能咨询·高管团队评估；基于集团发展战略和子公司发展战略，分别从团队层面和不同岗位层面进行现状及未来发展的胜任力评估。 ·高管团队配置建议；根据集团及子公司战略需求，结合高管团队中岗位数量，结合企业人力资源实际状况，有针对性的提出配置建议，包括竞聘上岗等方案的设置及辅导实施。·高管团队领导力提升；根据高管团队的评估结果，理实国际通过一系列课程培训及部分高管成员的“管理小灶”，有序的提升高管团队的领导能力。·集团高管团队制度建设：理实国际通过满足企业实际状况的团队管理制度及运作方法设计，提升高管团队的运营效能。·高管团队梯队建设；根据未来发展及集团现有人力资源状况，通过挑选高潜能人才、开发高潜能人才、让高潜能人才试演领导角色等步骤，有序的开展高管团队建设。3、典型案例     ………………………………………………………              >>某多元化集团领导团队建设咨询项目       ………………………………………………………某多元化集团集团管控咨询项目——领导团队建设项目背景：客户企业是一家大型的多元化民营集团，经过多年的发展，业务涵盖金融保险、房地产、生物制药、煤炭、电力等行业，随着各行业所处外部竞争环境和行业发展趋势的转变，集团对不同层面领导干部的能力素质提出了更高的要求，由此，如何配置不同层面的团队越来越重要。问题诊断：在团队建设上，经过理实项目组的诊断和分析，认为该客户存在以下主要问题：一、团队建设缺乏指导，人为因素较大，导致在集团不同层面拉帮结派现象；二、部分团队合力较差，难以形成团队优势。三、部分团队缺乏制度性约束，工作随意性较大。 四、缺乏团队技能建设，导致部分团队知识及能力滞后。解决方案：在经过近一个半个月对客户的不同层面的团队评估后，理实国际建议的解决方案如下：1．集团及子公司高管团队评估体系建设；2．集团及子公司高管团队配置建议；3．集团及子公司高管团队领导力提升；4．集团及子公司高管团队各项管理制度建设；5、集团及子公司高管团队梯队建设方案。价值与评价：“理实国际项目组在完成了一系列价值很高的咨询报告，服务过程的职业化也让我们收益匪浅。”