战略人力资源管理新观念课件

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1、2021/6/11X.M.ZhengSEM12008.7战略人力资源管理新观念大公司与小公司的区别何在？好公司与一般公司的区别何在？优秀经理与一般经理区别又何在？优秀企业人力资源的三大特征高满意度高承诺感高卷入度中国式领导的二重特征知人善任修己安人无形资产创造价值价值的来源已从有形资产转化为无形资产无形资产有形资产38%62%38%15%62%85%1.布鲁克林学院2.标准普尔500公司的BaruchLev分析19821992119982“走对路”具体来说是：战略方向战略实施但企业战略的实现须得到人力资源战略的支持，因此，战略人力资源管理在企业经营管理中显

2、得十分重要中国企业CEO失败的八大原因缺乏对坏消息的处理能力投机性太强盲目的扩张与多元化缺乏财务知识决策的独断和无制约疲劳综合症缺乏处理人的能力没有一个坚贞不渝的团队识人留人选人育人战略人力资源管理新理念模型（识人－基础;选人－先导;用人－核心;育人－动力;留人－本质）用人中国企业的四种典型的人事管理模式窄化－为人事管理部门，忽略直线部门权责。矮化－为人事行政管理，漠视其战略性地位。丑化－为非专业工作，讥为末流角色。虚化－为全功能部门，夸大其“隐含职权”之负面性。人力资源演进图：从专业人员到战略伙伴人事模式：属于这一模式的公司只知道雇用员工，为之开工资，而

3、并不关心是否雇用到高绩效的员工，或招募到具有成长潜力的员工。报酬模式：属于这一模式的公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资制等诸多措施，对工作效率不同的员工进行分别进行奖励。这一类模式已经开始把人力视为一种竞争优势的来源，但是它并未能深入挖掘作为一种战略性资产的人力资源所能带来的效益。一致性模式：属于这一模式的公司，其高级经理们虽然视员工为战略性资产，但他们并未对详尽而全面的人力资源的能力进行投资，因此，该种人力资源系统未能引起高层管理者的重视。高绩效模式：属于这一模式的公司，其人力资源主管和其他高管人员已将人力资源看作是公司战略执行这一较大系统中的

4、一个子系统。公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并加以评估。战略人力资源管理的基本模型PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织结构业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践与流程“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与留住信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”，“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划什么是“

5、人力资源”？HRhr财务资源是企业资源，人力资源是社会资源。有关HR两种观点：以“资源为中心”的观点以“人（人力）为中心”的观点我们观点：把以“资源为中心”的观点与以“人（人力）为中心”的观点结合起来。以“资源为中心”是HRM的基础，但以“人为中心”才是HRM的根本目的。什么是“人力资源管理”？（图1现代人力资源管理金字塔模型）人才管理（TalentManagement,TM）人力管理（HumanResourceManagement,HRM）人事管理（PersonalManagement,PM）人力资源开发与管理概念运用现代化的科学方法，对与一定物力相结

6、合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。一句话：事事有人做，而非人人有事做，做到人事相宜。（图2现代人力资源管理的演变）人事管理人力管理人才管理（传统）（经典）（现代）因人设岗因事设岗因才设岗人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力行为评估面试组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展

7、阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型胜任能力模型与人才资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划高价值低价值依据战略对人力资源进行价值排序,按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型(如下图所示):核心人才，通用人才，辅助性人才，稀缺人才。惟一性核心人才通用人才辅助性人才稀缺人才普遍性差异化的人才资源管理政策稀缺的人才＊方式:伙伴＊人力资源：合作__依赖过去过去的经验选择__发展关系__扩大范围__奖励创新核心人才＊方式：知识工作＊人力资源：责任为基础＿基于潜力的雇员＿培训（根据公司实际）＿增

8、加薪水．利润＿自主＿犯错是必要的辅助性人才*方式:合同工*人力资源