战略人力资源管理课件.ppt

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1、战略人力资源管理提纲1、战略HRM的本质2、战略HRM的基础3、薪酬管理4、绩效管理5、员工发展6、招聘选拔第一节战略HRM的本质一、战略与HRM关系就是能为战略提供支撑的HRM，而不是传统意义上只求降低人工成本、增加人的产出的HRM。企业战略管理战略营销管理战略HR管理战略财务管理二、什么是战略？三段式描述战略与策略的区别我们在战略上要蔑视敌人，但在战术上必须重视敌人——毛泽东三、战略对HRM的要求从战略导出HRM的三个关键：关键人才、关键行为、关键举措第二节战略HRM的基础一、战略HR规划1、程

2、序上不能颠倒因事设岗——因岗择人2、与组织文化相匹配狼性文化——中庸文化3、与生命周期相适应战略HR规划的流程战略目标是什么？有多少事？设多少岗？缺多少人？补什么样的人？怎么补进？1、为什么要做工作分析？——招聘条件、制定岗位工资、培训计划。2、工作分析是不是很麻烦？——工作与岗位有什么区别？二、工作分析1、传统方法：访谈、日志、观察2、工作分析的六大要素工作分析方法六大构成要素工作分析的结果I——工作说明书做好这个工作所需的基本条件。如学历、经验、技术等级等。工作分析的结果II——工作

3、规范三、HR内部供给——能力清单1、建立人力资源信息系统HRIS2、组织的能力清单a/员工的发展历程b/员工的绩效记录c/员工的能力特征d/员工的晋升潜力四、HR备选计划1、企业要有人才储备和员工更换方案，特别是关键岗位要有应急补进方案。2、从长远看，最有效的人力资源构成是不依赖于任何个别的员工，而是员工整体。…………铁打的营盘、流水的兵。第三节绩效管理（一）考核维度平衡计分卡，BalancedScoreCardKaplan&Norton，《哈佛商业评论》，1992。一、绩效计划（二）考核体系如何简

4、化主管的考核任务？（三）考核指标1、构建考核指标池2、从中选择具体的考核指标3、确定考核指标的权重4、考核指标的信息收集方式5、考核指标的度量（量化指标、非量化指标）6、确定考核标准量化指标（经营部门）的设计如何满足SMART原则？非量化指标（管理部门）的设计设定的三个步骤考核标准的制定依据1、公司战略与经营计划分解2、外部标杆法（1）同行业标杆（2）跨行业标杆二、业绩跟踪与指导1、标准的业绩指导流程2、职业指导（1）职责关键模块→行为要项→职业化方法提炼（2）职业素养3、制度化三、绩效考核1、形式

5、宜简化，勿复杂化——谨慎使用360度考核，只作为参考。2、注意沟通，必要时采取折中方案3、绩效面谈应签字，否则视同无效。四、考核结果的应用薪酬、晋升、任职资格、培训第四节薪酬管理一、薪酬组成1、直接薪酬（1）基本薪酬（基本工资、岗位工资）（2）浮动薪酬（绩效工资、奖金、虚拟受限股）2、间接薪酬福利（带薪休假、保险、退休金）——工资、奖金、福利。二、间接薪酬设计1、间接薪酬成本不可小视2、如何让间接薪酬获得员工认可？——福利设计的创新性、灵活性、实用性三、直接薪酬设计1、竞争性不同企业从事相似工作的员

6、工2、公平性——本企业从事不同工作的员工3、激励性——本企业中从事相同工作的员工两步走岗位工资、绩效工资四、设定薪酬等级的参数主要包括七个参数五、试算表（测算各岗位工资，处理特例）六、福利设计七、薪酬制度文件设计薪酬设计中应急措施举例第五节员工发展一、构建有效的培训体系如何发掘有效的培训需求如何策划有效的培训形式如何科学地评估培训效果如何让培训转化到实践中（一）如何识别培训需求？源于组织诊断，培训需求调查搭建清晰的培训目标。培训需求由谁来发掘？大企业：任职资格中心中小企业：HR部+职能部门（二）培训

7、形式灵活多样；分层分类；强调实战效果。不同的培训形式高层员工培训的形式中层管理者培训形式基层员工培训形式几类重点培训的形式选择1、新员工培训2、老员工适应性培训3、外派培训4、挑战式培训与圣吉五项修炼（四）培训时间的选择1、新员工培训要有足够的时间保证。2、发现问题，需要培训的，立即投入。3、企业文化培训的最佳时点。行为标杆的构建1、标杆就是把能力明确化、可视化，培训就是要使学员具备标杆所描述的水准。2、用鱼骨图分解出岗位的关键行为特征。3、标杆要用清晰的用语，不能模糊。4、培训效果的评估采用成果

8、汇报会形式，基于行为标杆进行演示，HR部门与业务部门避免纠缠，做到“钱货两清”。二、职业发展通路职业生涯设计。通过对个人主客观条件（兴趣、爱好、能力、特质）的测评、分析和总结，与组织发展目标相结合，确定个人的职业倾向、奋斗目标和实现路径。晋升目标与职业资源的矛盾1、高端职业资源的稀缺性2、沉淀层对职业通道的阻滞3、职业通路的单一化中期职业生涯平原1、两个离职高峰期2、体外升迁的弊端解决职业天花板问题如何构建五级双通道体系？第六节招聘选拔选拔与招聘遵循不同的程序1、选拔