方案设计项目管理流程.doc

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1、方案设计项目管理流程为提高工作效率，兼顾公平，对员工额外劳动进行规范划管理，保障员工身体健康，保证公司设计部运营有序进行，特制订本管理流程。一、公司接到项H任务。二、公司指派设计室，室里组建临吋项H组。三、现场实地勘察，同吋要求甲方提供设计任务书及相关条件图纸。四、设计室内部召开项H通告会，介绍项H具体情况。五、室主任确定项H负责人及组员。六、设计室主任提出针对此项FI阶段性提案的具体工作量（根据公司专业化标准，结合项H实际要求）下派给该项H负责人（下派前交设计部经理审核），如果是经营部运营的项H,需经营部经理审核。七、项H负责人根据工作量和组员能力情况，提出总体预计工作工时

2、量及每个人预计完成工时量交室主任审核。八、室主任与设计部经理沟通后，进行合理调整，确定工时量及提案吋间节点（包括内部审核及修改吋间）。九、项H负责人根据工作量和吋间节点，以每天为单位给每个组员安排工作，并附加预计工时。十、组员每天早晨接到派工单（电子版），按派工单的工作量进行工作，每天结束工作时,在派工单上填写实际任务完成工吋量。十一、次日早晨，以电子版形式通过内部网络发给项H负责人，同吋项H负责人下发当日派工单，以此循环。十二、负责人审核前H派工单组员的填写情况（审核其填写的规范性，对完成的客观情况不得私自改动）。审核无误后，按规定整理文件夹，用内部网络发给室主任，此项工作

3、需半日完成。审批文件管理部门综合管理部备注：编制审核批准文件受控状态内部李飞文件生效日期十三、室主任接收并整理各项负责人每日发出的派工单，审核其真实性，并做为对项H负责人及其它组员的月考核标准依据，同时以十天为单位，例：将每月l-ioR派工单打包，11□早会结束后发给人事部主管；将每月11・20口派工单打包，21日早会结束后发给人事主管；将每月21・30或31日派工单打包，31日早会结束后发给人事主管。十四、项H阶段任务在规定时间内完成后，等待甲方反馈吋，可由室主任对该项H临时分配，待甲方反馈意见后，恢复原项H组构架，继续完成后续工作。十五、项门整体任务完成后，由室主任重新安

4、排其它工作，原项F1有后续问题由原项H负责人解决。其它权力及义务：一、每项设计任务需达到公司专业标准，视为最终完成（公司有权根据特殊项H有针对性的暂时提高或降低标准，此变动由设计部经理批准）。二、设计部经理有权对各设计室项PI组的进度情况及完成质量进行随吋抽查。三、室主任每周一向设计部经理汇报上周的工作完成情况和下周的工作安排，并提交上周工作总结及本周工作计划表。四、项H负责人应在每天早晨下派工作任务之前向室主任汇报今日项H组内的工作安排情况，待室主任给出意见后，再进行任务下派。五、室主任有义务对各项H的质量及完成情况提出合理建议。并对项FI在时间节点内完成任务负责；对项FI

5、的完成质量负责。六、项H负责人应该在项H组内起主导作用，该项H总体设计及主要节点详细设计要由该项H负责人本人完成。同吋有义务合理分配组员工作，对组员的工作进行督导；有义务掌握组员的其他动向。审批文件管理部门综合管理部备注：编制审核批准文件受控状态内部李飞文件生效日期设计部经理工作职责一、全而掌握整个设计部项H情况及人员派遣情况。二、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立并完善设计部各项管理规章制度。三、制定公司设计规范标准，根据公司发展情况阶段性完善设计规范标准，确保公司设计质量及设计水平，在同行业屮立于不败之地。四、掌握国家有关建筑工程设计法律法规，设计规范标准、施工

6、工艺规程、工程强制性条文等政策文件。把握景观设计发展趋势，确保公司的设计图标不岀现违反国家政策法规现象。五、对项Fl进行前期跟踪，根据国家有关建筑及园林绿化工程设计法律法规、设计规范标准，招标文件内容及现场实地勘察结果，组织各设计室进行工程投标方案设计工作。六、针对每个项FI的客观条件及甲方要求，敏锐的找到此项H的突破点，有针对性的部署工作内容，把握设计主导思想。七、根据设计部的工作情况，提出内部集屮学习计划。八、负责统筹协调木部门与其它相关部门的工作，配合相关部门完成公司的其它经营活动。九、负责有计划地组织和协调参加和关的景观设计交流活动，充分利用社会和关的景观设计资源、优

7、化公司的设计思维方式，努力提升公司的品牌形象。十、负责完成公司上级部门临时交办的其他工作，每月30H向丄级领导提交工作报告（总结、计划）。审批文件管理部门综合管理部备注：编制审核批准文件受控状态内部李飞文件生效日期设计室主任职责一、全而掌握其设计室承接的所有项H细节情况及人员调派情况，及时了解室内成员的加班及休假情况。二、对其设计室内每个项H实吋进行跟踪，确保每个项FI都能达到公司专业出图标准，并对毎个项H的出图质量及完成吋间负责。三、承接新项H前根据其设计室内人员能力情况，合理安排项H负责人及期组员。