第七讲市场竞争战略

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1、第七讲市场竞争战略产业竞争观念与市场竞争观念四种反应类型的竞争者建立企业情报系统的四个步骤市场主导者的三种竞争战略市场挑战者的五种进攻战略市场追随者的三种跟进战略重点内容竞争战略之父——迈克尔·波特波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略

2、》（CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors）一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》（CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance），至今也已再版32次；他的近期力作《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》（Economist）评选为2000年度最具有现实意义的著作。1竞争者分析企业在开展营销活动的进程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知己知彼，才能在竞争中取得

3、优势，在商战中获胜。哈佛大学迈克尔·波特教授为我们提供了分析竞争者的基本思路和分析工具。产业竞争者现有企业之间的竞争潜在进入者替代品供方买方利益相关者退出壁垒进入壁垒从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力替代产品服务的威胁潜在竞争对手的威胁政府部门、工会等力量讨价还价能力讨价还价能力主导产业竞争的六种力量进入退出高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润低风险稳定的低利润分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集

4、团与其他集团的差异点所在。进出壁垒对产业盈利能力的影响判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？未来目标自我假设现行战略潜在能力各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势波特竞争对手分析模型价值链分析对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链有形资源无形资源人力、财务、物质、组织

5、资源技术资源、商誉经营资源是企业竞争优势根本源泉价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。收益安全流动成长生产雷达图分析法SWOT分析法外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增

6、长较慢/竞争压力增大不利的政府政策/新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化/市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术/成本优势/竞争优势特殊能力/产品创新具有规模经济/良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势/设备老化/战略方向不明竞争地位恶化/产品线范围太窄技术开发滞后/管理不善营销水平低于同行

7、业其他企业战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他优势（Strength)列出:优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会S-O战略利用优势去抓住机会W-O战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁S-T战略利用优势避免威胁W-T战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业外部环境优势机会1.1识别企业的竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务类似，并且所服务的目标顾客也相似的企业。识别竞争者是一项非常复杂的事情，企业的现实竞