罗宾斯管理学-9人力资源管理.ppt

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1、第9章人力资源管理第一节人力资源管理与传统人事管理第二节人力资源管理过程第三节员工选聘甄选出优秀的员工第四节员工培训提供员工最新知识与技能第五节员工绩效管理留住称职的且能一直维持高绩效的员工吸引、开发、留住员工第一节人力资源管理与传统人事管理人力资源管理是从传统的人事管理演变而来传统人事管理把人看作是与物质资料相同的简单生产要素-劳动力，单方面关注组织目标实现。（工具；事和物）人力资源管理力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发。（资源；人）人力资源管理的核心任务激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题；培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事

2、的问题。第二节人力资源管理的过程人力资源规划甄选确定和选聘有能力的员工招聘解聘塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工培训上岗引导能长期保持高绩效水平的能干的杰出的员工职业发展薪酬与福利绩效评估环境环境一、人力资源规划1、评价现有的人力资源2、预估将来需要的人力资源3、制定人力资源的需要方案1、评价现有的人力资源职务分析：定义职务及履行职务所需的行为。方法：通常采用观察法、面谈法、关键事件法和问卷法。职务分析结束后编制职务说明和职务规范。职务说明是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，反映职务的内容、环境等。（职位的内容）职务规范指明任职者从事某项工作必须拥有最低限度

3、的资格标准，包括知识、技能和态度等起码条件。（职位的要求）职务说明和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。让员工纪录其每天的活动让工作“专家”列出工作的特质职务分析直接观察员工工作情形让员工填写结构式的问卷拍摄员工工作情形约谈一群员工约谈一位员工职务分析的方法人力资源规划2、预估将来需要的人力资源未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。基于企业的发展目标和经营规模，估算出所需配备的人力资源的规模和素质状况。3、制定人力资源的需要方案测算出人力资源的短缺程度——数量和结构，从中发现不足或超员。二、招聘和解聘招聘：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘

4、：减少组织所配备的员工。招聘内部搜寻广告应征员工推荐就业机构互联网上的广告学校分配临时性支援服务较好的招聘方式是解聘解雇临时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休招聘的方式外部招聘为组织带来新鲜空气应聘者具有“外来优势”平息和缓和内部紧张关系外聘者不熟悉内部情况不能深入了解应聘者情况对内部员工的打击内部提升有利于鼓舞士气保证选聘工作的正确性被聘者迅速展开工作可能造成“近亲繁殖”引起同事的不满外部招聘和内部提升机会均等，一视同仁。三、甄选甄选对申请者进行甄别和筛选，确保最合适的候选人得到这一职务。甄选手段1、申请表2、笔试3、绩效模拟测试：工作抽样和评价中心工作抽样适用于常规的职务

5、评价中心测评应聘者的管理潜能（商战训练营、央视的绝对挑战）4、面谈5、履历调查：申请资料审核和推荐信查询6、体格检查效度和信度三、甄选效度（Validity）：甄选手段与工作标准之间存在确实的相关关系。信度（Reliability）：手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。人员甄选决策后来工作绩效表现成功不成功接受拒绝正确的决策正确的决策错误的拒绝错误的接受甄选过程将会产生四种可能结果哪种甄选手段在什么时候最有效？复杂的非管理工作申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料审核推荐信查询体格检查甄选手段职位高层管理中低层管理常规的作业2222112344----554322333311

6、111112----5表示效度最高，1最低四、上岗引导（定向）对选定的候选人，介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。大型组织，有正式的上岗引导方案；其它一些组织，则使用非正式的上岗引导方案。减少新员工刚开始工作时，常会感觉到的最初的焦虑，避免提出辞职要求，让新员工熟悉工作岗位或职务、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。五、员工培训技术技能、人际关系技能和解决问题技能。培训方法在职培训：职务轮换、新员工的预备实习。脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训。你还希望在组织中得到哪些培训？六、员工绩效管理绩效评估的目的和作用为确定管理人员的工作报酬提供依据为员工升迁

7、调遣提供依据为管理人员的培训提供依据有利于改进工作绩效有利于促进组织内部的沟通绩效评估的内容贡献考评：考评管理人员对实现目标的贡献程度。能力考评：考评管理人员的现实能力和发展潜力。绩效评估方法书面描述法关键事件法：关注工作绩效的关键行为。评分表法：列出一系列绩效因素，逐项打分。行为定位评分法：综合关键事件法和评分表法，针对具体行为而不是个人特质。多人比较法分组排序法、个体排序法、配对比较法目标管理法七、薪酬与福利一个有效的、合适的薪酬制度，有助于留住和吸引有能力的、能干的员工。外