需求评估培训.ppt

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1、Day01需求评估培训Agenda需求的基本概念与原理需求工程需求定义最佳实践需求捕获最佳实践业务流程与规则分析数据需求分析与建模Agenda需求的基本概念与原理需求工程需求定义最佳实践需求捕获最佳实践业务流程与规则分析数据需求分析与建模1）理论是实践的基础2）解决概念性的误区讨论你认为“什么是需求”？日常工作中，遇到与“需求”相关的问题有哪些？关于“需求”最大的困惑是什么？以下问题中，对你影响最大的是哪个？>不切实际的用户需求>很多需求最终是不需要的>用户介入太少>需求不完整>需求变更频繁软件需求的定义软件行业存在这样一个问题，用于描述需求工作的术语没有统一的定义。对同一项需

2、求，不同的人会有不同的描述，称其为用户需求、软件需求、功能需求、系统需求、技术需求、业务需求或产品需求。客户对需求的定义，在开发人员看来可能只是高级别的产品概念；而开发人员的需求概念对用户来说也许就是详细的用户界面设计。需求必须被记录成文档，这一点很重要。5对需求的不同解释IEEE的软件工程标准术语表(1990)则将需求定义为:用户为解决某个问题或达到某个目标而需具备的条件或能力。系统或系统组件为符合合同、标准、规范或其他正式文档而必须满足的条件或必须具备的能力。上述第一项或第二项中定义的条件和能力的文档表达。6注意:不要一厢情愿地认为项目涉众对需求的理解是一致的。应该事先给出

3、定义，才能保证大家谈论的是同一个问题。需求—导致项目失败的罪魁祸首根据StandishGroup对23000个项目进行的研究结果表明，28%的项目彻底失败，46%的项目超出经费预算或者超出工期，只有约26%的项目获得成功。而在于这些高达74%的不成功项目中，有约60%的失败是源于需求问题。也就是说，有近45%的项目最终因为需求的问题最终导致失败。对不知道航行目的地的人来说，没有顺风！我们在哪里重重摔了一跤在StandishGroup的报告中总结了导致项目失败的最重要的8大原因中，有5个与需求相关：不完整的需求(13.1%)；缺乏用户的介入(12.4%)；不实际的客户期望(9.9

4、%)；需求和规范的变更(8.7%)；提供了不再需要的(7.5%)缺乏资源(10.6%),没有执行层支持(9.3%),缺少规划(8.1%)项目成功的因素用户的参与：15.9%管理层支持：13.9%清晰的需求描述(13.0%)；合适的规划(9.6%)；现实的客户期望(8.2%)；较小的里程碑(7.7%)；有才能的员工(7.2%)软件需求曾经让我们如此狼狈参与各方都以自已角度讲述问题分布式WebServices三层对话框菜单条DCOMB/S数据交换……财务计算管理报表工作流自动库存控制库存报警业务线索管理业务经线索跟踪销售月报生成交易流数据问题的根源是什么？用户说的不是他想的

5、：客户提供（陈述的需求）的需求并不是真实的需求，还需要作进一步的分析，以确定客户的真正需求和期望，接下来需要澄清并重新描述。可以这么说客户在理解基础业务过程和描述自己的需求方面有很大的差异。需求分析方法有问题：系统开发人员使用低效的需求分析和项目管理方法。共同责任强调不足：对客户和提供商在项目成功的共同责任方面强调不够。优秀的团队遇到糟糕的需求用户参与不足用户需求扩展有歧义的需求镀金问题过于抽象的需求忽略某种用户不准确的计划……用户参与不足开发人员往往也不重视用户的参与，原因是他们认为与用户打交道不像写代码那么有趣，或者自以为已经知道了用户想要什么。用户参与不足将导致不能在

6、项目早期及时发现需求中的缺陷，从而延误项目的完成。在整个项目开发过程中，开发团队必须始终与实际用户直接合作。14用户需求扩展由于开发过程中需求的不断发展与增加，项目往往会落后于计划的进度并超出预算。出现这种情况是因为没有依据对需求的规模和复杂度的实际评估来制订计划，而不断修改需求又使情况变得更糟。问题的责任部分在于用户不断提出修改需求的要求，部分在于开发人员处理这种要求的方式。要控制项目范围的改变：首先应明确项目的业务目标、全局规划、范围、限制、成功标准以及产品的预计用途。然后参考这一框架对所有新特性和需求变更进行评估。15有岐义的需求岐义表现为同一读者可以对一项需求声明作出多

7、种解释，或者不同的读者对同一需求产生不同的理解。岐义会导致以下几点：涉众对产品怀有不同的期望。因此最终交付的产品会让部分人感到意外。有岐义的需求使开发人员的时间浪费在解决无需解决的问题上。有岐义的需求导致测试人员与开发人员对产品功能的理解不同，从而使测试人员也要浪费时间来解决这些差异。消除歧义的办法之一是让代表不同观点的人对需求作正式的检查。16镀金问题开发人员为产品添加了一项需求说明中没有提到的功能，他认为“用户肯定会喜欢的”。这就是所谓的“镀金问题(goldplating)”。开发人员和