ett之培训需求与评估技术

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1、<现代企业培训需求调查与评估技术>李大志海纳百川,取则行远ETT课程体系第一篇．培训项目运作流程１．培训项目阶段流程１．分析阶段２．设计阶段３．开发阶段４．实施阶段５．评估阶段一、分析分析输出（结果）参与分析的角色需求评估的工具收集资料的类型培训需求评估理想目标实际情况原因解决办法原因分析解决问题的办法不一定是通过培训需求评估流程图会谈重点团队分析记录/考察调查/提问企业人力资源状况分析工作/任务分析受训者分析差距分析原因分析提出解决的办法：培训或其它解决办法培训需求：怎样进行培训？二、设计建立培训目标：必须与经营者战略

2、及行为需求相结合确立受训员工与目标的差异决定实施策略决定对培训结果的评估办法确定所需的资源建立项目计划和预算培训设计过程预算课程设计课程描述设计的结果培训形式选择传授与媒介形式培训形式目标参与设计的角色经营者；主要执行者；有关问题专家；培训设计者和培训项目经理；满足其它需要的专家。三、开发开发课程开发参与开发的角色检查材料预备示范实践复习和应用经营者培训设计者或培训项目经理课程开发者主要执行者有关主题专家有关媒介的专家准备所有材料的样本请有关主题专家和主要执行者审阅、评价材料修改通过小范围实践进行检查修改（如此反复几次）

3、定稿四、实施选择培训者确定对培训者的要求：……培训培训者使新培训者具备以下能力：主持培训，新课程设计；给与新培训者提前实践的机会；经过几个周期的培训后，收集他们的反馈；不同的培训者的反馈相互交流，集思广益。过程管理对各类培训推出广告或进行市场推销；受训者注册；准备教具和其它设备；确认教授者；订购所需的教材；根据注册情况做成本预算；做最初的评估。参与实施的角色经营者；项目经理；教师；实施协调人愿与培训管理人员；材料和设备协调员；承包者与对外联络协调员。五、评价层次类型目的1反应学员反应如何？2知识/技能学员的知识与技能通过

4、学习之后如何？3应用学员能否应用所学的知识？4经营结果从培训前后的结果差异来看培训效果四个层次的评价模式评价方法面谈：有些问题不好评价时，需通过深入面谈获得；在受训的人群中抽取重点团组进行调查；记录/发现问题；考察/问卷调查。参与评价的角色经营者；培训设计者/培训项目经理；评价专家；行政支持人员；受训者。２．培训项目操作流程第一部:确定培训需求第二部:制定培训计划第三部:设计培训课程第四部:选定培训方法第五部:准备培训条件第六部:实施培训内容第七部:评估培训效果第八部:追踪管理实施第二篇．培训需求调查技术一、培训需求及其

5、影响因素培训需求要求具备的全部现在已有的还需要的培训需求培训工作使命影响培训需求的因素常规性因素偶然性因素社会发展环境企业发展目标和经营战略同类企业培训的发展状况员工个人职业发展生涯设计员工考核员工行为评估企业资源状况对培训需求的限制新员工加入员工职位调整员工工作效率下降顾客抱怨投诉发生生产事故产品质量下降或销售量下降企业内部损耗升高，成本增加发生导致员工士气低落的事件二、现代培训需求分析所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知

6、识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。特点含义从主体来看从客观来看从核心来看从方法来看从结果来看具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。具有多层次性，既要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现状与应有状况的差距，组织现状与应有状况的差距及组织与个体未来状况。通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。具有多样性，如既可采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法。具有很强的指导性，即它是确定培训目标、

7、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。作用由人事分类系统向人事开发系统的转换形成一个研究基地决定培训价值和成本可供选择的方法能够获得内部与外部的支持确认差距改变分析作用三大层次培训部门培训主管工作人员个体层次详细说明组织目标组织培训气候的确定资源分析组织层次改变组织优先权人事预测组织态度战略层次三、培训需求分析的方法与技术１．必要性分析方法观察法问卷法访谈法文献调查采访法小组讨论记录、报告法工作样本法测验法２．全面性分析方法全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距

8、，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。主要环节计划阶段研究阶段任务或技能目标阶段任务或技能分析阶段任务目录单技能目标３．绩效分析方法或称绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。主要环节发现问题阶段预先分析阶段资料收集阶段需求分析阶段需求分析