广州本田的成本管理之道.doc

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1、广州本田的成本管理之道2003年,在产品供不应求的情况下,广州本田汽车有限公司(以下简称广州本田)毅然与本田全球同步换型,并一举降价4万元,同时新车配置提高一个级别。2007年7越,广州本田的主打产品――雅阁车系价格降幅超3万元,引起中高级车新一轮的价格洗牌。广州本田的产品为何有如此大的价格弹性?其关键在于有效的成本管理,为企业提供了降价的空间。广州本田在学习日本本田公司“成本企划”模式的基础上,结合我国的实际情况,探索出一套具有特色的成本管理模式,并取得了较好的经济效益。一、成本管理的理念1、根据顾客认同的成本来设置目标。广州本田的成本目标制定不仅考虑了目前的市场价格,

2、而且也考虑了未来顾客能够接受的价格,同时还参考了同类产品在国际发达国家的市场成本,使得成本在国内市场上保持了优先性,提高了公司应对市场的能力。2、成本控制过程强调前馈控制。按生命周期论,越是处于生命周期的前阶段,产品的可塑性越强,其功能、构件变更的容易程度越高,能确定的成本额越大,因此,在前阶段降低成本的潜力也越大。前馈控制体现成本管理的新思维――源流式成本管理,即将控制产品成本的“重心”由传统的生产阶段推移至开发、设计阶段,从目标产品对象的起始点实施比较透彻的成本分析、设计阶段,从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费产生的无谓成本。3、成本控制的重心在生产环节。在

3、广州本田的经营理念中,生产制造是企业价值链中最重要的环节,对产品价值的贡献最大。在这个理念支持下,企业紧紧抓住生产制造环节,把价值链的其他环节如供应、流通、销售等环节都尽可能外包出去。4、体现全员参与的管理思想。在广州本田、成本管理不仅仅是领导层的责任,也是每一个员工的责任。企业注重树立每一位员工自身的成本意识,鼓励每一位员工从自身做起,结合自身工作特点,主动寻找降低成本的方式与方法,包括最细小的如物品摆放方式等,为降低企业成本提出合理化建议。企业还通过开通改善提案系统等活动,鼓励员工为成本的降低出谋献策。二、成本管理模式的具体内容1、新产品成本企划是成本管理的前提和基础

4、。广州本田新产品成本企划将新产品导入分为EO、E1、E2、E3四个阶段。EO为立项阶段,表示产品还在构想,处于研究和开发阶段,广州本田在设计产品的同时订出最初的目标成本。E1阶段是生产规划阶段,此阶段关注生产准备情况。特别关注生产设备的购置成本是否超出计划。E2是产品试制阶段,一般在批量生产前3个月进行,包括检查批量生产的准备状态、生产设备的就绪情况及原材料的供应情况,此时规划的成本已经接近实际成本。在E3阶段,即批量生产后3个月进行的成本评价,检查实际生产成本是否达到预定的目标,是否需要调整和改进。每一个阶段都执行“P(PLAN)、D(DO)、C(CHECK)、A(AC

5、TION)”的循环流程。即目标成本的“计划-实施-检查-反溃”的“中心实施循环”,这一过程看似简单,实际上每一次循环都是对成本进行的一次挤压,最高管理层和研究开发人员、成本管理人员一起工作,结合工艺流程对成本进行分析和评价。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达到后,挤压暂告一段落,才能转向实施批量生产。2、预算控制是成本管理的重心。广州本田的全面预算管理体系,遵循由总到分和由分到总、由上到下和由下至上相结合,在反复策划、调整的过程中,寻求实现目标利润的最佳预算组合。具体做法是:,预算编制以整体战略目标为基础,根据整个企业的中长期发展战略提出预算目标,并将其分解下达给各部门

6、和生产车间,各部门和生产车间再结合自身情况编制各自的预算草案,由各基层的预算员上报预算办公室,然后由预算管理办公室对各子公司的预算草案进行汇总和审核,并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整,最后由预算管理委员会审批通过。其次,每年上半年根据实际执行情况,对基本预算进行修正。第三,对预算的实施过程进行控制。预算一经确定,在企业内部便具有“法律效力”,预算管理办公室对成本费用进行跟踪管理。第四,建立预算汇报制度,搭建预算沟通平台,通过对核算数据的采集、处理、分析,形成一系列的报告,如费用实绩报告、资金月报、成本分析报告、事业实绩报告等。还通过每期的财务会计核算结果与预算比

7、较,审核各部门对预算的执行情况,提出绩效考核意见。同时及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素,适时提出纠正预算偏差的财务对策。此外定期召开预算控制例会。3、日常的成本费用控制是成本管理的保证。广州本田建立起严格的成本费用管理制度,对每一类费用都授权相应职能部门进行总负责,并明确规定每类费用的使用范围及审批权限。各职能部门负起总的管理和监控责任,如采购部门负责材料费用,人事部门负责人工费用、办公室负责招待费用,企管部负责培训费用等。各业务部门对本部门的费用进行控制,有两个控制点:一是纵向控制,即每一类费用必须经过职能部门的

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