管理学_第17章领导.ppt

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1、领导第17章为什么领导如此重要？第20课管理实训案例补充报告上司垂问上司怪罪案例20.1补充报告A、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。C、先提出书面资料，再对此扼要的说明。D、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。E、建议对方，你将提供充分资料以供参考。状况：你与上司一起出席某次会议，顶头上司在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对？行动方案：案例20.2遭受指责行动方案：A、除非上

2、司有所示意，否则你静观其变。B、主动询问上司，是否需要你及时地加以说明你用心准备的程度，以为支持。C、向顶头上司扼要说明，这份报告在准备的过程上所做的努力程度，以澄清其中的误解。D、在上司的同意下，将此报告加以重新的说明，并为此事向顶头上司致歉。E、主动出击，为你的报告准备不足处，向顶头上司致歉。状况：这份由你提供给上司的报告，因为遗漏了内容，而引起顶头上司的质疑；更因为你的补充，顶头上司进一步地在众人面前，指责你的上司对报告的准备不够用心。遭受指责的上司，此时，面临着不知所措的窘境，你最好：案例

3、20.3上司垂问状况：这个难堪的场合，终于在上司的上司所做评论下结束，他说：做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，上司询问你对本次报告的看法，你会如何回答上司？行动方案：A、向上司表示，由于你的疏失而使上司难堪，你将设法改进自己的行为。B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。C、建议上司，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论，模拟或由上司单独出席……)。D、向上司说明，为什么本次会议中顶头上司会有所疑虑，以及指责的原因。E、向上司表示，可能彼此有所误会

4、所致，并建议上司适时向顶头上司说明。案例20:如何在上司发言后补充意见？！1.以[延伸]代替[补充]：·你发言后，上司加以说明是[补充]，但是，上司发言后，你加以说明是[延伸]·[补充]是[弥补不足]，而[延伸]则是[发扬光大]2.[延伸]上司所说的内容，应把握：·简明扼要，以少于上司所用的时间为原则·复述上司所讲的重点，不宜另辟话题·与上司同调，不宜各吹各的号·完全不讲不妥，讲得太多又让上司失光彩，要讲到恰到好处·上司发言时，如果内容有不对之处，也应按捺以对，不宜表现出不敢苟同的脸色案例20:如

5、何在上司发言后补充意见？！3.在公众场合，目睹上司被上级指责与你有关的事情时：·上级不便指责你，所以转向指责你的上司·勇于主动承担错误，勿存[隔岸观火]、[幸灾乐祸]的心态·尽管护主心切，也不能表现太过明显，但事后必须协助上司，以建设性的行动消除上级的疑虑如何在上司发言后补充意见1、用“延伸”来代替“补充”的说词。2、延伸是指“发扬光大”；补充是指“弥补不足”。3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明。5、补

6、充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心“功高震主”。教战守策V篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题17章领导█§1管理者与领导者█§2早期的领导理论□特质理论□行为理论█§3权变的领导理论□费德勒的模型□赫塞——布兰查德的情境领导理

7、论□领导者参与模型□路径——目标模型17-9█§4有关领导的最新观点□事务型领导与变革型领导□领袖魅力的领导与愿景规划的领导□团队领导█§5有关领导的当前问题□领导者与权力□创建信任的文化□通过授权而领导□性别与领导□领导风格与不同的文化□有时领导根本没必要学习目标你应该能够:解释管理者与领导者之间的差异阐述领导的特质理论与行为理论解释费德勒的权变模型对比赫塞布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异概述路径—目标模型17-10学习目标(续)你应该能够:对比事务领导者与变革领导者的差异描述领袖魅力的

8、领导者、愿景规划的领导者以及团队领导者各有哪些主要特点解释领导者可能拥有的各种权力资源谈谈领导者如何创造一个信任的文化解释领导风格中的性别差异与文化差异17-11§1管理者与领导者领导者–能够影响其他人并拥有职权的人领导–是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个影响群体实现目标的过程理论上说，所有的管理者都应成为领导者尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者。未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？17-12管理