项目干系人及其管理诀窍(陈理)中华讲师网.ppt

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1、项目干系人及其管理诀窍个人简介赛智信息技术顾问（PMI注册教育机构ID：3542、PearsonVUE授权国际认证考试中心）总经理兼首席讲师、赛迪资深顾问、“赛迪教育广东站”站长以及赛迪教育软考专家组资深讲师，中国软件评测中心特聘讲师，MBA，PMP，国家认证高级工程师，工信部高级项目经理资质。讲座内容包括从一个案例说起项目干系人的概念项目干系人的管理方法及诀窍项目干系人管理在PMBOK的地位Q&A干系人及其管理诀窍从一个经典故事说起您认为西游记里的取西经项目是否一开始就注定成功？因为唐僧是项目经理如来是项目的发起人唐太宗是项目的客户唐僧的前世是金蝉子，如来的座下弟子背景如此强大的项目经理想不

2、成功也难唐僧是唐太宗的结拜兄弟项目成功标准是什么？项目的成功就是实现项目的目标。质量Quality进度Time成本Cost范围ScopeStep1Step2Step3识别所有干系人将干系人归类，并收集他们的需求有权重的评估权衡干系人的需求，确定项目的需求，定义项目的目标项目的目标是如何确定的？项目的成功标准就是满足所有项目干系人2021/10/28项目干系人概念干系人（Stakeholder）是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果施加影响。常见的项目干系人Step1Step2Step3识别全部潜

3、在项目干系人及其相关信息分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响项目干系人管理的步骤识别干系人Identificationofstakeholder:识别干系人；识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献与作用。识别干系人的原则：全面识别，没有遗漏识别干系人的方法：360度识别法与访谈法干系人识别的要领：第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这个项目当中他们的贡献和作用。第二，识别要全面，要特别注意细节。识别干系人的方法头脑风暴法专家判断文件审查过程流程图

4、干系人分析干系人分析最终用户客户项目发起人项目团队职能经理团队家属期望创造价值产品易用创造利润进度、成本、质量最佳创造利润不出差错得到客户认可感兴趣的工作自我价值体现个人成长工作被认可所提供资源价值最大化家庭不受影响工作被认可责任确认需求明确目标和优先级减少变更确认需求提供资金对外协调按计划执行项目提供资源对工作支持常犯错误总是希望较少代价获得更多价值没有考虑目标之间的约束因素过度关注进度经常产生变更关注成本和进度超过质量忽视客户需求工作追求完美忽视商业需求不会寻求平衡对工作不理解只关注少数重要项目干系人管理的四象限法第二象限对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力第一象限对策：持

5、续保持获得他们支持第三象限第四象限对策：努力转变以获得他们支持干系人对项目的影响程度由弱到强干系人对项目的支持程度由弱到强强烈支持强影响力强烈反对弱影响力象限分析第一象限：定期主动，加强沟通，重点维护第四象限：换位思考、求同存异、实现共赢第二象限与第三象限：动态管理与维系干系人管理干系人的方法谈判影响干系人期望问题日记其他软技能关于谈判谈判是个双方达成共识的过程谈判包括沟通和决策两个活动的组合谈判类型分为销售谈判、采购谈判谈判中必须有让步，没有让步叫命令谈判的目的是双赢，各有所得，各取所需谈判的流程：准备、开场、提议、调整、共识影响干系人期望积极与干系人沟通，反映项目情况对于期望很低，参与度不

6、高的，提升他们的期望，提高他们的参与力度对于期望过高的干系人，尽量通过沟通说服他们，降低他们的期望值问题日志（IssueLog）在管理干系人过程中，总会出现各种问题书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题各个项目阶段对干系人管理识别干系人，干系人分类，获得项目干系人需求，确定项目目标项目初始阶段项目计划阶段项目执行阶段项目结尾阶段最重要是管理好干系人的参与组织干系人参与计划编制，获得干系人对计划的认同向干系人交代项目情况，获得干系人对项目最终成功的认同管理干系人参与，与干系人进行无阻沟通，获得干系人支持案例说明管理干系人诀窍鼓励参与求同存异降低干系人期望地铁施工广州亚运01

7、0203定义范围过程的工具技术---“干系人分析”沟通管理知识领域的过程—”识别干系人”第十个知识领域—“项目干系人管理”PMBOKGuide3thPMBOKGuide4thPMBOKGuide5th从PMBOKGuide上的变化可以看得出国际项目管理业界对项目干系人管理越来越重视项目干系人管理在PMBOK上位置Q&A