构建基于组织人力资源战略的薪酬管理体系--以W公司为例.pdf

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1、ToolsandTechniques工具·技术构建基于组织人力资源战略的薪酬管理体系——以W公司为例李静中航机电系统有限公司摘要：薪酬管理是人力资源管理活动中的重要组成部分，是好友，管理制度通常不太完善，公司所有者同时担任管理者的角企业能否吸引人才、留住人才、激励人才的重要影响因素。本文通色。对于员工薪酬的发放，一般是比照市场水平。不同岗位类型的过分析武汉一家民营企业的实际情况，阐述了企业应该如何构建员工之间工资差异大多不明显，工资差异主要通过不同的岗位等基于组织人力资源战略基础上的薪酬管理体系。级来体现。较多实行保密工资，管理者私下的活动余地比较大。关键词：薪酬管理战略人

2、力资源管理战略在公司规模不大的时候，这种薪酬体系一般能够应付，可是随着公司规模的扩大，问题就会越来越多。主要表现在以下几个方面：一、案例：W公司的薪酬管理制度1．没有从战略高度来进行薪酬管理，把薪酬管理看作是发W公司是南京某私营能源贸易有限公司，由于能源行业近几放工资的事务性工作。薪酬制度应该体现出企业的发展战略与企年的走俏，公司业务得到空前发展，公司从原本只有20多人的规业文化。付酬因子的选取以及薪酬结构中各个构成部分的不同比模在两年之内增至200多人。公司总部设在南京，主要负责全公司重应该能够反应公司的价值理念。不同的薪酬制度会引导出员工的管理工作以及协调下面各个办事处

3、的业务。下面共设有9个办事的不同行为，如技能工资会引导员工追求技能的提高；绩效工资处，其中一部分负责销售，一部分负责采购。办事处中除了办事会让员工追求绩效的提高。同时，这种薪酬体系中还存在的一个处主任，其他所有的管理职位都由业务人员兼任。随着公司规模问题是薪酬管理没有与绩效管理、岗位评价、员工的职业生涯发的迅速扩大，原有的公司制度表现出越来越不能适应公司的发展展等人力资源管理中的其他实践活动紧密配合。需要，员工对公司的薪酬管理制度意见很大。2．只有晋升才能提高工资，这不利于员工发挥能力优势，不公司现行的薪酬体系主要是按岗位等级来付酬，不区分工作利于造就工作岗位上的明星。如果

4、只有调整岗位等级才能获得类型，例如，财务、人力资源管理与行政等不同部门之间，员工工工资的增加，每位员工势必都希望自己能得到提升，这样就不利资的差异主要体现在不同职务等级上。还有一部分员工的工资是于创造每个工作岗位上的明星。因为优秀的员工最终都会被提由总经理与员工私自商议决定。公司扩张前，员工中有很大一部升，导致优秀的员工不能在同一岗位上工作很长时间（如果不被分是公司所有者的亲戚朋友，员工总数也不多，所以在管理中，对提升，又不能获得工资的增加，就会主动离职），而很多工作是需表现好的员工的奖励经常是私下里给红包，没有明文的奖金发放要进一步钻研和经验积累的。而且，并不是每一位在本

5、职岗位绩管理制度。在当时的情况下，员工对此比较满意。随着员工人数的效优秀的员工都适合被晋升到更高一级的管理岗位，这可能会增多，没有规范的奖励制度，越来越使管理者感到难以进行有效导致“彼得原理”所阐述的结果：员工如果在原有职位上工作表的管理。如果要奖励那些做得好的员工或想留下那些想辞职的员现好，就将被提升到更高一级职位，这样直至到达他所不能胜工，公司通常的做法是给予升职或兼职（因为只有升职或兼职才任的职位，最终使每一个职位都将被一个不能胜任其工作的员可以获得工资的提高）。公司原来已有员工的学历层次大多较低，工所占据。而新招聘的员工则绝大多数都是大学本科学历。这些学生与原有3．

6、存在严重的内部不公平。工资额的确定存在很大的随意员工在同样的岗位上如何付酬就是一个很大的问题。一开始，公性。不同岗位的基本工资，大多是由管理者根据自己的判断主观司的做法是所有岗位一样，但这样新招聘的员工由于工资太低，确定，不能很好地反映岗位的真正价值，没有根据对岗位的真正流动性很大，几乎留不住人。后来公司为了留住这些员工，就让这价值来付给薪酬，引起员工不满。些员工进行兼职，这样可以得到兼职工资，但这又导致了原有员4．薪酬制度缺乏激励与约束作用。由于没有规范的奖惩制工的不满，他们在公司服务多年，经验丰富，而这些刚毕业的学生度，对做得好和做得不好的员工没有区别，不能奖优罚劣。就

7、算有一去拿的工资比他们还高。个别出色的员工最后能获得提升，这个反馈也缺乏及时性。有些优秀员工可能因为反馈周期太长，不能得到及时提薪而离职。二、案例分析5．随意性较大，没有规范的薪酬管理制度。像W公司这类像W公司这样的民营企业在全国有很多，它们的特点是企业的民营企业，其管理体制中的最大优点是灵活性，没有太多规章规模小，机制灵活，员工里面有相当一部分是公司所有者的亲朋制度的束缚，留给管理者的活动余地比较大。但这同时增加了P.162HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.163ToolsandTechnique