PMP经典的挣值管理案例、习题集

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1、挣值管理的案例(1)情景JuanGonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包

2、含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。NickCarson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确

3、的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。表1项目的记录工作单元完工时间预算（百万美元）计划完工比例（%）实际完成比例（%）实际花费（百万美元）11月31日4100100522月28日6100100833月31日10100801244月30日3057月31日2668月31日2079月31日2811月30日212月31

4、日(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。表2案例的挣值分析（1）工作单元完工时间预算（百万美元）计划完工比例（%）实际完成

5、比例（%）实际花费（百万美元）EV（百万美元）11月31日41001005422月28日61001008633月31日101008012844月30日3057月31日2668月31日2079月31日2811月30日212月31日表3案例的挣值分析（2）参数公式计算结果BAC（百万美元）100PV（百万美元）4+6+1020AC（百万美元）5+8+1225EV（百万美元）4+6+818CV（百万美元）EV-AC18-25-7SV（百万美元）EV-PV18-20-2CPIEV/AC18/2572%S

6、PIEV/PV18/2090%EAC（百万美元）BAC/CPI100/72%139ETC（百万美元）EAC-AC139-25114PCEV/BAC18/10018%PSAC/BAC25/10025%TCPI（BAC-EV）/（BAC-AC）（100-18）/（100-25）109%◆现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施。◆因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。1．挣值管理的图解说明这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。情景：本项目计划7个月完成，总预算7万美元，

7、管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。图7-3挣值管理的图解说明从图中我们可以从这个分析中得到以下结果：项目中CV明显为负数．说明项目在成本方面是不利的(costoverrun)；同样，SV也明显为负数，说明进度滞后了(behindschedule)。2．完工估算(EAC)完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。下面是三种常用的完工估

8、算方法。(1)EAC=BAC／CPI或EAC＝AC+(BAG—EV)／CPI。其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本；(BAC—EV)是项目剩下工作的原来预算。这种情况的假设前提为：目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：工作有相同的生产效率．(2)EAC＝AC+(BAC—EV)。其中AC是截至目前项目实际发生的成本；(BAC-EV)是项目剩下工作原来的预算。这种情况的假设前提为：目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。(3)EAC=AC+ET